Engagemangets sex universella drivkrafter

Den där glöden som var människa bär i sitt bröst är något som fascinerar mig enormt. När alla andra livsformer på denna planet verkar agera enbart efter evolutionära principer av överlevnad, fortplantning och dominans så har människan utrustats med en märklig uppsättning av  gåtfulla drivkrafter vi fortfarande inte förstår fullt ut. Varför bemödar sig exempelvis någon med att ställa ut tusentals trädgårdstomtar på en tunnelbanestation?

Engagemang kan dock ta sig mer bestående uttryck. Hur kan någon finna energi att producera 257 handskrivna volymer under sin livstid (Alexandre Dumas)? Hur kan en människa finna en passion som leder till att denne före 25:års ålder hunnit regissera, producera och spela huvudrollen i vad som enade filmkritiker benämner världens främsta film(Orson Welles)? Hur kan en nyreligiös 45-åring vinna tungviktsmedaljen i proffessionell boxning (Foreman)? Kanske är den största frågan av dem alla hur en man med ett bmi på typ 15 kan skapa en ideologisk rörelse som utan att kröka ett hårstrå på en annan människa leder till att världens tredje största land blir självständigt efter generationer av förttryck (Gandhi)?

Ni som brukar mina inlägg vet att det jag skriver om i förlängningen handlar om mänskliga drivkrafter. Något jag fastnat för är onekligen den psykologi som ligger bakom engagemang och ett antal tilltufsade böcker i min röriga bokhylla avhandlar detta ämne med varierande framgång. Daniel Pink har lyckats packetera ämnet väldigt snyggt i sin extremt populära bok ”Drive”. Jag tänkte dock bygga vidare genom att skriva om sex olika drivkrafter som anses vara universella för alla människor.
Kanske är det som Tony Robbins säger att det finns inga oengagerade människor, utan bara människor vars mål inte engagerar dem?

I korta drag kan dessa drivkrafter vara något du som arbetsgivare, ledare, förälder eller medmänniska kan förstärka eller försvaga i mycket hög utsträckning. Genom att skapa förutsättningar för dessa sex energikällor kommer något att ske med motivationsnivån. Låt mig förenklat redogöra för några tongivande psykologiska teorier kring detta (SDT, David Rock och Karl Mannheim är några av källorna). Jag kallar nedanstående fusion av dessa teorier för STARTA (det gör det lättare att minnas de olika komponenterna. STARTA består av följande drivkrafter (notera att flera av dessa är länkade till varandra):

1. Status
Med status avses vår inneboende drift att förhålla oss till vår omgivning genom att jämföra var vi är i förhållande till andra. Detta sker automatiskt, kontinuerligt och på flera olika plan. Att det finns olika nivåer/grader/titlar en människa kan nå i en organisation (dvs en klassisk karriärstege) är något som underhåller vår känsla av status och bidrar till att få oss att vilja fortsätta framåt. Att jaga status är onekligen tveeggat eftersom det stressar oss i viss mån, men samtidigt ger oss en känsla av en (individuell) målbild. Det finns olika åsikter om nivån här men min åsikt är att status bör balanseras på ett sådant sätt att den inte dominerar hela verksamheten utan bara bidrar som krydda. Än så länge har ingen funnit en enda kultur på denna planet som inte i något avseende knyter an till statustänkande i något avseende (även asketiska civilisationer finner status exempelvis i senioritet eller antalet barn).


2.Tillhörande
Människor övar danssteg hemma framför youtube. Därefter sammanstrålar de på en förbestämd offentlig plats i stora skaror. I hemlighet blandar de sig med de oinsatta och så plötsligt på ett bestämt kommando brister de alla ut i synkroniserad dans. Deltagare har i efterhand beskrivit känslan som ”total eufori” och som ”en känsla av total delaktighet”. Dansfenomenet kallas för flashmobs och pekar tillbaka på den mänskliga drivkraften kring att vilja känna oss som att vi tillhör ett sammanhang med andra människor. Företag som IKEA är starka i detta avseende och odlar en fantastisk företagskultur där ”vi” är starkare än ”jag”.

3. Autonomi
I en autonom organisation vet en individ vad som förväntas av henne. Samtidigt känner denna individ att det finns ett förtroende för att hon själv kan finna sin väg till de mål som organisationen utmålat. Autonomi bygger på en tydlighet i avseende hur ramarna är i organisationen. I en autonom organisation läggs fokus på resultat snarare än process och det finns samtidigt en rörlighet i sidleds vad det gäller karriärutveckling. Värt att notera är att även autonomi behöver balans då allt för många valmöjligheter leder till ökad stress. Vissa ledare som ignorerar sina anställda anser själva att de bedriver ett autonomt ledarskap, med så är givetvis inte fallet. Den autonoma ledaren fördelar ansvar inte aktiviteter


4. Rättvisa

Jag vill illustrera denna drivkraft genom att återknyta till status ovan på punkt 1. Rättvisa är nämligen en mycket viktig katalysator för statustänkandet. Ifall begreppet status förgiftas genom att exempelvis det sker rekryteringar till chefsposter som uppenbart handlar om svågerpolitik, blir onekligen statusbegreppet inflammerat. Rättvisa handlar om hur företagskulturen efterlevs och hur de formella värderingarna behandlas i verkligheten. Företag som har en annorlunda företagskultur än vad deras officiella profil ger sken av är försvagade i denna drivkraft (exempelvis är det fatalt ifall en organisation som Röda korset visar sig ha människor i ledningen som förskingrar pengar eller lever överdådigt på föreningens tillgångar).


5. Tydlighet

Tydligheten är kopplad till drivkraft tre nämligen autonomi. Utan tydlighet kan inte en människa vara autonom utan då är denne bara övergiven. Med tydlighet avses en struktur av feedback som kan inbegripa synliga nyckeltal, regelbundna utvecklingssamtal eller liknande aktiviteter. Att en ledare tydligt uttrycker hur denne uppfattar en medarbetares prestationer är ett uttryck för tydlighet i detta skeende. För en människa är det mer stressande att inte veta hur ens arbete upplevs än att faktiskt få negativ kritik. Ovisshet är en stor källa till demotivation och stress. Feedback kan däremot alltid addera något till år känsla av kompassriktning.


6. Avancemang

Med denna drivkraft hänvisar vi till vår inneboende lekfulla drivkraft kring att bli bättre. Vi har en uråldrig belöningmotor inbyggd i vår hjärna som frikostigt belönar oss med schyssta lyckorus när vi hänger oss åt någonting där vi märkbart blir bättre. Detta är genomgående för allt från att spela xbox, måla med akvareller eller träna zumba. En arbetsgivare som kan erbjuda arbete med stegrande svårighetsgrad är stark i denna dimension.

Värt att notera är att inga monetära ersättningar anses vara viktiga delar av mänskliga drivkrafter.
(I kommande inlägg skall vi koppla denna modell till generationsperspektivet. Vad anser exempelvis Generation Y vara bra för deras uppfattning av autonomi?)
Handen på hjärtat nu, hur levererar din arbetsplats på dessa sex drivkrafter?

5 reaktion på “Engagemangets sex universella drivkrafter

  1. Hej
    Delar din uppfattning om dessa drivkrafter men vill gärna tillägga en faktor. En ”trigger”. Har över åren av säljledning, ledarskap, förälder etc. sett att för att dessa drivkrafter skall komma i spel så måste det ske ett aktivt val att starta. Och för detta behövs en ”trigger”. Det kan var allt från en dramatisk händelse till en provocerande/utmanade chef. Något som gör att individen tar första steget. Sedan när det börjar rulla så är det ”bara” att jobba utifrån dina 6 drivkrafter.
    Mattias

    • En trigger eller ett definierande ögonblick, det där har jag tänkt mycket på. Det känns ibland som att man träffar människor som inte hittat sin väckarklocka utan bara sömnigt zappar mellan ströjobb utan att reflektera över sina styrkor/svagheter eller passioner.
      Du har rätt, det behövs något som startar hela resan

  2. Funderar då ofta i bilder…och detta kom till mig efter att ha läst ovan.

    Kan man se dessa 6 drivkrafter som de sex sidorna på en tärning? Om en av drivkrafterna är välutvecklad får den en stor sida och är drivkraften underutvecklad blir det en liten sida. En stor sida innebär ju att sannolikheten för att tärningen ska stanna med den sidan som bas blir mindre (fast trillar den väl över och vilar på den sidan finns det inget som rubbar den) och en liten sida borde bli precis tvärtom. Det gör också att man blir väldigt beroende av just den underutvecklade sidan (alla ägg i samma korg). Olika stora sidor gör ju tärningskastet mer eller mindre förutsägbart, men som sagt väldigt beroende. Det optimala vore väl att alla sidor var lika stora (välutvecklade), då skulle ingen drivkraft ”ta över”. Triggern som Mattias nämner är då själva tärningskastet kanske??? (Filosofiskt babbel)

    Jag använder ofta tärningsmetaforen när jag försöker beskriva att mycket handlar om samma sak – bara i lite olika skepnader eller från olika synvinklar. T.ex. den som är ansvarig för produktionen ser processen från sin synvinkel (1), underhållsansvarige ser det från sin synvinkel (2), kunden ser det från sin synvinkel (6), ekonomen från sin (5), kvalitetsutvecklaren från sin (3) och facket från sin (4) etc. (Det finns ju även tärningar med fler sidor och de sex olika vinklarna inte räcker.) Men det är ju ändå samma tärning. Man ser ju att det finns andra aspekter (det är ju dock väldigt svårt att se motstående sida), men det man har störst fokus på är den sida man just nu har rakt famför sig. Detta märker man tydligt när en person byter roll mellan t.ex. produktion och undrhåll. Det man stått på barrikaderna för när man ”var inom produktion” är man plötsligt motståndare till när det står Underhåll på ryggen. Kanske beror det på någon form av tunnelseende, för dåligt minne tror jag inte att det beror på.

    • Vilket intressant sätt att visualisera detta på. Jag är alltid vaken inför metaforer som kan beskriva komplexa saker. Tärningen är en superb beskrivning av flera anledningar. Man kan som du säger försöka att cirkulerar kring tärningen och se alla sidor som finns därpå och hur olika roller bara ser sin tärningssida.
      Jag gillar en annan metafor som beskriver en familj i en bil. Den drivkraft som är starkast är då föraren i bilen. Den stödjande drivkraften är passageraren och de otyglade och outvecklade drivkrafterna är barnen i baksätet. Med den metaforen avses att vi inte alltid förstår alla våra drivkrafter fullt ut. Vi kanske tror att vi agerar enbart därför att vi brinner för en uppgift, men att det även finns en (för oss) okänd komponent av statustänkande med.

  3. Drivkrafterna är onekligen omgivningsrelaterade, men jag fastnade vid pointen där nånting är större än ”jaget”. De e ’, tror jag, då som stora saker släpps lös, då drivkrafterna är rena, självständiga som inte omgivningen i avgörande mån kan påverka, nog entusiasmera och kritisera, men inta stoppa. Drivkraften nyfikenheten är en sådan kraft om den är renodlat god, som har gåtfullt starka element inom sig. Den är också etablerad från födelsen och är säkert ett måste för vår exictens. Den har tyvärr drunknat eller kvävts av vårt moderna dödande konkurenstänkande. Se siitä!

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *