Publicerat

IBM – Trendsättare kring generationsanpassat Talent Management

Det sker onekligen en del intressanta saker inom Talent management hos de stora blå.
Tydligen har de skapat något de benämner som ett generational diversity program.

”For instance, Boomers will probably relish being put in charge of a project; a Gen-Xer will appreciate the autonomy to complete a task her way; and a Millennial will enjoy sharing ideas with a creative team working together.”

Jag börjar inse att tanken kring detta är mer spridd än vad jag först trodde.
Här är mer från IBM om detta: http://www-07.ibm.com/employment/au/diversity/cross_generational.html
Läs även mer här: http://smallbiztrends.com/2011/02/managing-different-generations.html

 

Publicerat

Under ytan – om organisatorisk tydlighet

I tidigare inlägg skrev jag om organisationens kultur och varumärke. Jag liknade det vid att varje organisation har ett utseende, en karisma och en personlighet. Det går att betrakta dessa som olika steg i en relation. Innan vi känner någon kan vi bara bedöma dem efter deras utseende. När vi skakat hand och växlat några ord får vi snabbt en uppfattning om individens karisma. Efter flera års vänskap har vi dessutom en grundlig uppfattning om personens personlighet. Här tänkte jag nu skriva om hur diskrepanser mellan dessa tre kan ta sig uttryck inom en organisation.

Ifall utseendet är tilltalande men karisman är frånstötande
Värt att tänka på är att en arbetsplats både är en skolbänk och en plattform för en individ att leverera ett resultat. Förhoppningsvis är den framgångsrikt båda dessa delar.

Ett tyskt jättebolag i regionen vet vad det innebär när utseende och karisma glider ifrån varandra. Detta bolag har ett mycket starkt och inarbetat varumärke. De är framgångsrika i sin bransch och uppfattas som innovativa (från utsidan). Därför är det också drivor av unga talanger som söker sig dit. Dessvärre beskrivs organisationen på insidan som ”oerhört hierarkisk och minerad”. Det bedrivs politiska rävspel kors och tvärs som gör att tillvaron som anställd blir karg. Som en konsekvens är det vanligt att unga människor tänker på denna organisation som en merit de vill ha in i sitt CV. De kommer in där och tar tacksamt emot traineeprogram. När dessa är slut får de sin ”examen” och söker sig därefter till den arbetsgivare som de egentligen vill arbeta för. Det kan uttryckas som att denna organisation utbildar sina konkurrenters kommande arbetskraft.

Diskrepanser mellan karisma och personlighet
En organisation jag känner till har ett antal mycket tydliga policys och direktiv för sin verksamhet. Allting finns tydligt dokumenterat och återgivet på intranät och personalhandböcker. Ner till minsta molekyl känns det som att det finns regler och förhållningsätt. Ett första intryck av detta företags karisma är att det handlar om en mycket rättvis och strukturerad arbetsplats. När man kommer under företagsskinnet och börjar förstå personligheten på företaget, blir bilden något annorlunda. Då inser man att företaget har en mycket kreativ kultur av att undvika att följa regler. Genom smarta kryphål har de anställda skapat en ”mygelkultur” där man funnit sätt att tänja på reglerna och att hålla sig under HR-avdelningarnas radar. I detta fallet är det egentliga beteendet hos medarbetarna en kontrakultur. Dessa två konkurrerande kulturer skapar grus och friktion i maskineriet.

Ifall personligheten förändras?
Att förändra ett företags personlighet är inte lätt. Det krävs ett omfattande kultur- och förändringsarbete där nya normer och värderingar måste befästas på bred front. Det är också samtidigt en riskabel operation eftersom de luttrade och erfarna medarbetarna kanske uppfattar att deras arbetsplats genomgått en personlighetsförändring. Karisma är däremot lättare att förändra. Det handlar om en ny logga, lite nya fyrfärgstryck och kanske någon tvådagars kick-off på ett spa någonstans. En förändring av karisma är därför inte speciellt riskabelt. När du ändrar personligheten däremot, finns risken att du främst tappar dina mest erfarna medarbetare.

Summering
Värt att notera är att organisationerna blir alltmer transparanta eftersom vi lever i en tid av informationsspridning där inget är hemligt. Ifall ett bolag beskriver sig som ”flexibla och öppna” men medarbetarna beskriver samma bolag som ”byråkratiskt och opersonligt”, då är det givetvis medarbetarnas ord som vi litar på mest.
Det är människorna på företaget som bär hela varumärket som bekant. Alltför ofta tror organisationer att ett varumärke byggs genom extern kommunikation. Den typen av aktiviteter blir ett kejsarens nya kläder.
Min övertygelse (som jag för övrigt inte tagit rakt ur luften) är att varumärke byggs på tre pelare:
1. Genom att sträva efter att utseende, karisma och personlighet är samma saker
2. Genom att inse att det till 99% är människorna som är organisationen. Därigenom är det även människorna som är varumärket
3. Varumärket byggs inifrån och ut, (inte tvärtom)
En väl sammansatt företagskropp är en kritisk plattform för att sponsra engagemang samt för att attrahera och behålla talang.

Publicerat

Finner du talanger eller skapar du dem?

Jag talade med en HR-chef förra veckan som delade en intressant tanke med mig. Hon ventilerade en filosofi som fick mig att fundera. Hon sa så här angående rekrytering
”Jag tycker att vad individen har med sig in i en roll är helt underordnat vad samma individ har för motivation”.
Jag tycker det är en extremt intressant tanke som samtidigt relaterar till en bakomliggande och komplicerad fråga om vad talang egentligen är.


Jag har märkt att olika människor relaterar på olika sätt till att rekrytera talanger. En skara människor
Typ A: tänker på rekrytering som ett sökande där de letar efter en färdig talang. Dessa arbetsgivare är som talangscouter som söker och filtrerar CV i parti på jakt efter en ”Zlatan”. I deras värld letar de efter en färdig, (statisk stenstod) av tung kompetens.
En annan typ av organisationer
Typ B: arbetar med den interna kulturen och miljön på företaget istället. Vad det gäller scouting är de mer tillfreds med att försöka få en ”bra människa” ombord. De gillar som regel kandidater med en positiv inställning till att lära sig nya saker och med en dragning åt att axla ansvar. Dessa organisationer investerar därefter tid på att ge medarbetare bra introduktionspaket. De inser att första dagen på en arbetsplats är den viktigaste dagen där. De anställda får återkommande regelbunden feedback och de presenteras inför möjligheter att utvecklas inom företaget. Denna typ av organisationer tar sig tid att finna medarbetarens talanger och därefter att hjälpa denne att utveckla dem (”Be all you can be”).

Speciellt i amerikansk kultur frodas synsättet kring att vem som helst kan bli vad som helst. Med rätt motivation och talang anses vi vara kapabla att ta oss var som helst inom yrkeslivet. Kanske är detta inte så konstigt eftersom amerikansk kultur med ”The american dream” är byggt på den tanken och kring idealet om att bygga sig själv en karriär från två tomma händer. Den diametrala motsatsen är då kanske tysk kultur som i mycket hög utsträckning fokuserar på vilken utbildning en kandidat har och vid vilket läroverk denna kandidat utbildat sig vid. I denna tyska mentalitet är det vad du kan idag , eller vad du gjort tidigare som är viktigt. Tidigare akademiska framgångar är oerhört tongivande.
Andra organisationer rekrytera med ett fokus kring att ta reda på din potential som ett led i att besvara frågan kring vad du kan imorgon.
Med bakgrund av hur snabbt världen förändras börjar jag bli allt mer av åsikten att de personliga egenskaperna alltmer blir valutan som spelar rol. Vi har skapat ett lättfotat arbetsliv där utbildningar ofta är föråldrade i samma stund som du tar examen.
Som organisation är det intressant att klargöra hur man viktar dessa båda poler av kompetens. exempelvis kanske Bakgrund står för 40 % av beslutsbasen, medan upplevd potential/personlighet står för de resterande 60 %.


Det som jag uppfattar som problemet i många fall är att organisationer investerar mycket kraft och pengar till att utföra arbete av typ A karaktär. Sen när rätt person är ombord stupar planen tvärt eftersom arbetet anses vara färdigt där. Det görs ingen utvecklingsplan, investeras ingen tid i bra introduktionsprogram osv.

Som jag ser det är mitt svar på frågan i rubriken att:
”Ja, vi hittar rätt person genom att leta efter en talang, samt ja, vi bidrar till att både skapa och utveckla talanger hos medarbetaren genom den kultur och de förutsättningar som vårt företag erbjuder efter rekryteringen”.

Publicerat

Det ideella lagret

Jag har brottats en stund med att försöka klä detta fenomen i ord. Det är en abstrakt del av ens arbetssituation som jag har börjat att betrakta som det mest vitala i utbytet mellan anställd och företag.
Min huvudsakliga devis är följande:
Ett företag som betraktar sin medarbetare som ett intäktsmål,
får anställda som betraktar företaget som en lönecheck.
Det blir då en kommunikation mellan dessa parter som egentligen bara är en transaktion av två saker, nämligen tid och pengar (”Jag ger min vecka till företaget och får en ekonomisk kompensation för 40 timmar”). Men att bara byta sin tid mot pengar måste väl vara en dålig deal egentligen?

Om man nu har kommit så långt i tanken att man accepterat att huvudelen av en organisations värde består av det abstrakta (till så stor del som 75% enligt Procter & Gamble) är det nog inte en stretch att ta till sig det som jag kallar för det ideella lagret.

Vad är det ideella lagret?
Det ideella lagret är som jag ser det en buffert av villkorslöst engagemang. Det är samma typ av engagemang som gör att man hjälper en kompis att flytta utan att förvänta sig något direkt tillbaka (mer än en outtalad förväntan att samma vän hjälper dig den dagen du skall flytta). Det ideella lagret är en subjektiv uppfattning du har av vad som är ”rättvist och renhårigt” men utan att det för den del är reglerat i klausuler genom kronor och ören. Ifall det företag du arbetar för har ett ideellt lager mellan dig och lönechecken ser du din arbetsplats som något av en vän. Din arbetsplats och din organisation kan isåfall beskrivas med positiva adjektiv och du har en uppfattning om att du har en tillhörande relation till era värderingar, dina arbetsuppgifter och dina kollegor. Kanske kan man säga att det ideella lagret är ett sammanslaget mått på kärlek, motivation och förtroende mellan anställd och företag?

Varför  är det ideella lagret viktigt?
Därför att företag som har detta lager får medarbetare som sträcker sig utanför sin lilla fyrkant när de märker att det finns uppgifter som landat mitt emellan olika fyrkanter men som ändå behöver göras. De slutar att se bara till egen vinning och börjar se till företagets bästa.
Dessa människor talar naturligt väl om sitt företag och blir ambassadörer för dess varumärke (intrycket av ett varumärke är som regel mest styrd av de människor du träffar som arbetar på företaget ifråga eller hur). Samma lager gör att du ger din presentation en sista förbättring klockan 22.25 en söndagkväll utan att sätta upp en enda minut kvällsarbete. Det är möjligt att du  inte ens tänker på dessa minuter som arbete eftersom det bara räknas som arbete ifall du hellre hade gjort något annat.

Hur skapar jag som arbetsgivare detta lager?
1-Genom spontan frikostighet (som inte är beroende av ett ”om du gör detta så får du detta”). Biobiljetter eller ett sponsrat restaurangbesök till någon som du vet har arbetat lite extra hårt kan vara en form av sådan frikostighet
2-Genuinitet till sina värderingar och till sin bransch. Att efterleva det man säger och att inte bara vara ”in it for the money”.
3-Genom att respektera sina medarbetare och acceptera deras roller bortom arbetet som småbarnsföräldrar, syskon och äkta makar.
4-Att det verkar finnas en kollektiv känsla inom företaget att det bor en glädje i att utföra det som görs. Att det verkligen finns människor som ser uppgiften som en stor del av belöningen. Storslagna produkter som en Ferrari byggs inte av människor som tycker att deras jobb är ”sisådär”. De bästa tjänsterna och de vassaste produkterna byggs av människor som brinner på insidan för sin uppgift. Den typen av attityd smittar av sig.

När skadar man detta lager?
1-När man kostnadsoptimerar inåt på ett vis som verkar påverka enbart vissa delar av arbetsstyrkan (jag arbetade en gång på ett företag där VD:n konstaterade att man skulle sluta åka business class för att spara pengar. Det visade sig dock att det inte gällde honom själv)
2-När företag utnyttjar kryphål i lagstiftningen för att minska ersättningsnivåer till anställda på ett vis som strider mot normen. Givetvis finns det ersättningar och utgifter på båda håll men ibland känns de omoraliska. (Jag tänker här osökt på en snål vän jag hade som en gång föreslog att han skulle laga middag till oss och att vi därefter skulle dela på kostnaderna. Det tyckte jag lät rätt, men jag uppdagade att han hade satt upp arbetskostnad för sig själv som en del av beloppet.)
3-När medarbetare får dåliga arbetsverktyg (alternativt förväntas bekosta dessa själv). Att få verktyg att utföra sitt arbete med upplevs som ett hygienkrav av de flesta och därför är det dödligt för det idella lagret att börja kostnadsoptimera här.
4-När en organisation verkar ha en avsikt om att tjäna pengar inte bara på sina kunder utan på sina medarbetare.
5- Det har visat sig att hierarki och status inte nödvändigtvis är negativt för det ideella lagret. Däremot är det giftigt ifall hierarkierna upprättats på ett sätt som upplevs som orättvist (exempelvis genom nepotism)

Summering
Det ideella lagret som jag ser det är en balans av givande och tagande mellan företag och anställd. Det är en outtalad nivå av välvilja och kamratskap som läggs ovanpå lön (lön är ett hygienkrav som ingalunda ersätts av det ideella lagret). I min värld har varje stark arbetsplats en tjockt lager av idealism mellan sig och medarbetaren.

Jag kan väl inte vara ensam om att resonera i dessa banor? Vad har du för erfarenheter av denna svårgreppade aspekt av tillvaron som anställd?

Publicerat

Att leda Generationsblandade arbetsgrupper

En högst berättigad fråga är denna:”Vad är ett optimalt ledarskap i en situation där flera generationer samverkar?”. Jag fick nyligen frågor om detta av de två tidningarna Civilekonomen och Chefstidningen. Jag resonerade då så här:

Vad är syftet med Generationsanpassat ledarskap?
För en person som redan är en duktig ledare, kan generationsförståelse skänka en ytterligare nivå av prestanda. Den feedback jag fått från de jag träffar i arbetslivet talar för att yngre människor ofta är minst lika intresserade av att förstå de äldre som vice versa.
Min åsikt är att det är lätt att få människor att lyda men svårt att engagera dem. Generationsperspektivet ger en möjlighet att hitta ”morötter”. För att förstå en generation tror jag man behöver förstå den tid som de kommer ifrån.

Finns det inte en mängd andra faktorer som också kan spela in och vara mer dominerande än generationstillhörighet?
Mycket bra poäng! Vi människor är unika som individer, men i grupper finns det mönster i vårt beteende (som visar sig statistiskt). Givetvis finns det många aspekter som spelar in på hur vi beter oss (Exempel på parametrar: vår plats i syskonskaran, ifall vi är introverta eller extroverta, känslostyrda eller rationella, utvecklare eller förvaltare, vilken kultur vi kommer ifrån, vilken religionsåskådning vi har, storstadsbo eller småstadsbo  osv.).

Listan kan göras mycket lång. Jag tror att det ligger i en ambitiös ledares intresse att försöka få en så bred förståelse för människors beteende som möjligt. Att förstå generationer är givetvis inte en ensam suverän kompetens. Jag är dock övertygad om att den som lyckas ta till sig ämnet kommer att finna situationer där denne kan se hur generationsprofiler gör sig påminda.

Vad skall en ledare tänka på i en grupp med personer ur olika generationer?
I exempelvis en projektgrupp där det ingår tre arbetande generationer (Generation X, Babyboomers och Generation Y) är mitt råd att försöka finna de gemensamma nämnare av motivation och ledarskap som fungerar för samtliga generationer. Detta beskrivs närmare i min bok. Ponera att ett projektarbete fortlöper under en period. Detta är vad du kan tänka på då:
Generation X – har ett religiöst förhållningssätt till tid (tid är deras enda egentliga hårdvaluta) och hatar med passion möten-som-handlar-om-möten eller andra exempel på där tid används på ett slösaktigt sätt.
Välj därför som projektledare att hålla väldigt korta, koncisa möten med fokus på kravbild och resultat (strikt kognitiva aspekter). Varför? Jo, Generation X växte upp med i genomsnitt 37 % mer fri och ensam tid än generation Y (Källa: Michigan institute for social research). Därav att Generation X kan beskrivas som självständig och problemlösande. Andra aspekter som tilltalar X- generations själ är exempelvis R.O.W.E-arbete (results only work environment) där du som ledare kontrollerar deras resultat, men inte deras arbetsprocess.

Generation Y – uppskattar sociala plockepinn och är kommunikativa i sin natur. De har vant sig vid att kunna kommunicera närsomhelst med vem som helst. Tillfredställ deras sociala och kommunikativa natur genom att göra dig själv tillgänglig för samtal alltid (många ledare sitter som regel i möte från morgon till kväll och är allt annat än tillgängliga). För att finna tid till att vara anträffbar delegerar du bort ditt arbete. Din styrka som ledare i detta sammanhang är att vara anträffbar för att kunna agera bollplank, mentor eller coach.

Babyboomers – är den generation som fortfarande uppskattar en ”traditionell ledare” som vet vad denne vill. I Babyboomerns sinnesvärld är det ofta besvärligt att behöva sitta i konsensusmöten där gruppen tillsammans skall smeka fram beslut. De uppskattar någon som rakryggat vågar vara chef och som kan peka med hela handen. Att ta beslut är i deras värld chefens arbetsuppgift.

Lägger man ihop ledarskapsituationen från ovanstående generationer kan vi alltså profilera ”rätt” generationsledarskap som att vara resultatinriktat, tidsoptimerat, kommunikativt och direkt
Hur ska du som ledare agera i en blandad miljö, med människor av olika generationstillhörighet?
Ifall du använder informationen i min bok så bör den vara en hypotes som du applicerar med lyhördhet och respekt för att just dina 80-talister kan vara av en avvikande natur.

Utmaningen med vanliga insatser kring ”engagemangshöjande aktiviteter” och ”ledarskapskurser” är att de som regel etablerar en vanilj-nivå. Det blir helt enkelt något som alla i genomsnitt tycker är ”rätt ok”, men inte speciellt inspirerande (den så kallade ”Per Gessle-effekten”). Genom att segmentera sin arbetsstyrka på generationsbasis kan man få en mer rättvis profil som kanske berättar att: ”Verksamhetens förmåner är uppskattade av 60- och 70-talister, men ledarskapet uppskattas bara av 40- och 50-talister”.
Som jag ser det är generationsperspektivet en chans att ytterligare optimera en organisation. Att arbeta med engagemangsfaktorer är ett steg i rätt riktning. Att segmentera ytterligare är nästa naturliga steg.