Download a unique report on Generational differences

(Even though I usually write in Swedish, this blogpost is in English, due to the fact that the report available for you to download is also in English).

I have had the pleasure of pouring my time this fall/winter into a report that highlights the topic of Generations in a condensed package. The report outlines the findings from surveys and research regarding Generation X, Generation Y, Babyboomers as well as the Traditionalists. Some portions are also included in my book. Colleagues of mine all over the world has also contributed by adding their personal experiences and views into the mix. Generational aspects of motivation, leadership and consumerism is included here and the report should be of interest for anyone working in management roles or in strategic positions.

This report has been created by Capgemini and the talent management division. You are free to use and share this as you see fit as long as you give credit. 
Sharing is caring

(there is such a thing as a free lunch).

If you have further questions regarding the report or the application of it, then get in touch.
Download report: Generational Profiles Report A

Att leda Generationsblandade arbetsgrupper

En högst berättigad fråga är denna:”Vad är ett optimalt ledarskap i en situation där flera generationer samverkar?”. Jag fick nyligen frågor om detta av de två tidningarna Civilekonomen och Chefstidningen. Jag resonerade då så här:

Vad är syftet med Generationsanpassat ledarskap?
För en person som redan är en duktig ledare, kan generationsförståelse skänka en ytterligare nivå av prestanda. Den feedback jag fått från de jag träffar i arbetslivet talar för att yngre människor ofta är minst lika intresserade av att förstå de äldre som vice versa.
Min åsikt är att det är lätt att få människor att lyda men svårt att engagera dem. Generationsperspektivet ger en möjlighet att hitta ”morötter”. För att förstå en generation tror jag man behöver förstå den tid som de kommer ifrån.

Finns det inte en mängd andra faktorer som också kan spela in och vara mer dominerande än generationstillhörighet?
Mycket bra poäng! Vi människor är unika som individer, men i grupper finns det mönster i vårt beteende (som visar sig statistiskt). Givetvis finns det många aspekter som spelar in på hur vi beter oss (Exempel på parametrar: vår plats i syskonskaran, ifall vi är introverta eller extroverta, känslostyrda eller rationella, utvecklare eller förvaltare, vilken kultur vi kommer ifrån, vilken religionsåskådning vi har, storstadsbo eller småstadsbo  osv.).

Listan kan göras mycket lång. Jag tror att det ligger i en ambitiös ledares intresse att försöka få en så bred förståelse för människors beteende som möjligt. Att förstå generationer är givetvis inte en ensam suverän kompetens. Jag är dock övertygad om att den som lyckas ta till sig ämnet kommer att finna situationer där denne kan se hur generationsprofiler gör sig påminda.

Vad skall en ledare tänka på i en grupp med personer ur olika generationer?
I exempelvis en projektgrupp där det ingår tre arbetande generationer (Generation X, Babyboomers och Generation Y) är mitt råd att försöka finna de gemensamma nämnare av motivation och ledarskap som fungerar för samtliga generationer. Detta beskrivs närmare i min bok. Ponera att ett projektarbete fortlöper under en period. Detta är vad du kan tänka på då:
Generation X – har ett religiöst förhållningssätt till tid (tid är deras enda egentliga hårdvaluta) och hatar med passion möten-som-handlar-om-möten eller andra exempel på där tid används på ett slösaktigt sätt.
Välj därför som projektledare att hålla väldigt korta, koncisa möten med fokus på kravbild och resultat (strikt kognitiva aspekter). Varför? Jo, Generation X växte upp med i genomsnitt 37 % mer fri och ensam tid än generation Y (Källa: Michigan institute for social research). Därav att Generation X kan beskrivas som självständig och problemlösande. Andra aspekter som tilltalar X- generations själ är exempelvis R.O.W.E-arbete (results only work environment) där du som ledare kontrollerar deras resultat, men inte deras arbetsprocess.

Generation Y
– uppskattar sociala plockepinn och är kommunikativa i sin natur. De har vant sig vid att kunna kommunicera närsomhelst med vem som helst. Tillfredställ deras sociala och kommunikativa natur genom att göra dig själv tillgänglig för samtal alltid (många ledare sitter som regel i möte från morgon till kväll och är allt annat än tillgängliga). För att finna tid till att vara anträffbar delegerar du bort ditt arbete. Din styrka som ledare i detta sammanhang är att vara anträffbar för att kunna agera bollplank, mentor eller coach.

Babyboomers
– är den generation som fortfarande uppskattar en ”traditionell ledare” som vet vad denne vill. I Babyboomerns sinnesvärld är det ofta besvärligt att behöva sitta i konsensusmöten där gruppen tillsammans skall smeka fram beslut. De uppskattar någon som rakryggat vågar vara chef och som kan peka med hela handen. Att ta beslut är i deras värld chefens arbetsuppgift.

Lägger man ihop ledarskapsituationen från ovanstående generationer kan vi alltså profilera ”rätt” generationsledarskap som att vara resultatinriktat, tidsoptimerat, kommunikativt och direkt
Hur ska du som ledare agera i en blandad miljö, med människor av olika generationstillhörighet?
Ifall du använder informationen i min bok så bör den vara en hypotes som du applicerar med lyhördhet och respekt för att just dina 80-talister kan vara av en avvikande natur.

Utmaningen med vanliga insatser kring ”engagemangshöjande aktiviteter” och ”ledarskapskurser” är att de som regel etablerar en vanilj-nivå. Det blir helt enkelt något som alla i genomsnitt tycker är ”rätt ok”, men inte speciellt inspirerande (den så kallade ”Per Gessle-effekten”). Genom att segmentera sin arbetsstyrka på generationsbasis kan man få en mer rättvis profil som kanske berättar att: ”Verksamhetens förmåner är uppskattade av 60- och 70-talister, men ledarskapet uppskattas bara av 40- och 50-talister”.
Som jag ser det är generationsperspektivet en chans att ytterligare optimera en organisation. Att arbeta med engagemangsfaktorer är ett steg i rätt riktning. Att segmentera ytterligare är nästa naturliga steg.

Ledarskapsidealet – Evolution, revolution eller generation? (del 1)

Ledarskapsidealet – Evolution, revolution eller generation?
En artikel om varför guldklockan är död och vad ”rätt ledarskap” innebär för olika generationer.

Genom åren har det som vi benämner som ledarskap genomgått en evolution. Det är kanske till och med rättvist att påstå att de senaste åren egentligen varit mer av en revolution på området. Idén om det ”rätta ledarskapet” och dess utveckling har varit parallell med samhällets utveckling. Låt oss fundera lite kring hur olika generationer ser på chefens uppgift.

Traditionalisterna (människor födda mellan 1924 och 1942) förlitade sig på ett tydligt ledarskap där chefen hade stor auktoritet, där arbetet skedde i sekvens och där hierarkin var odiskutabel.
De fann en trygghet i väl definierade roller, dokumenterade rutiner och konkreta ansvarsområde. Som anställd förväntades man inte vara självgående och inte heller förväntades man att själv leta upp sina arbetsuppgifter. Arbetssituationen var oföränderlig och därför var kraven på kreativitet, multitasking och anpassningsförmåga mindre än idag.

Babyboomers (generationen född mellan 1943 och 1960) klev in på arbetsmarknaden på sextiotalet med en syn på ledarskap som att det var den ”bästa” som skulle vara chef. I ett arbetslag var det därför ofta den mest kompetenta utföraren av sysslorna som blev chef, snarare än att man valde den person som hade de bästa personliga egenskaperna för att bli en ledare. Traditionalisterna respekterade senioritet och titlar. Babyboomers respekterade istället kompetens, tydlighet och auktoritet. Huvuddelen av den klassiska ledarskapslitteraturen är skriven specifikt för Babyboomers. Deras hjälteideal kring ledarskap handlar om människor med temperament (jävlar anamma) som rakryggat står för sina åsikter även när det stormar. ”Kappvändaren” är Boomergenerationen absoluta antites till ledarskap.

Generation X (födda mellan 1961 och 1981) kom starkt in på arbetsmarknaden på åttiotalet och gjorde nog först sina äldre chefer något oroade med sin uppvisade apati. Under några år skedde sen en upprampning där denna generation fann sin karriärvilja och med dessa drivkrafter föddes ett något annorlunda behov av ledarskap. Här följde nu en syn på ledarskap där den optimala chefen snarare satte ut ”orienteringskontroller” i organisationsskogen.  De fungerade bäst i miljöer där den anställde själv fick finna vägen till målet. Ledorden för människor från X-generationen är självständighet, tydlighet och autonomi. Detta har en tydlig anknytning till den skola och den uppväxt de exponerats för. Ett barn av generation X har nämligen haft 37 % mindre ensam tid än ett barn av 80- och 90-talist generationen. Generation X har helt enkelt vant sig vid att själva hantera sin tid.

Generation Y väller in i arbetslivet från en helt egen planhalva och återigen förändras synen på vad den optimala ledaren har för beteende. När Y-generationen beskriver den perfekte chefen låter det stundtals som att de beskriver en personlig assistent. Det är måhända att raljera, men den auktoritäre klassiska fältmarskalken är långt borta från deras sinnevärld. Efter en uppväxt där de behandlats som jämlikar av beslutsfattarna (föräldrarna) är de blinda för hierarkier och de ser det som självklart att de kan ifrågasätta beslut eller prata med chefens chef ifall de inte upplever sig bli uppmärksammade.
Generation Y vill ha någon de kan tala med när som helst (och inte bara en gång om året på ett stressigt uppföljningssamtal). De söker någon som tillåter kreativ frihet och ger dem mycket flexibilitet avseende arbetstid och arbetsplats. Kanske är det därför som servant leadership och coaching verkar avhandlas i varje ledarskapsbok med självaktning just nu? Vad det gäller idealet om att få guldklockan, så är det ett begrepp som Generation Y inte alls förstår. Det beror på att 70 % av dem tror att de kommer att ha bytt arbetsgivare inom ett år (källa: Yahoo Hotjobs, samt Talent relations 2010)

It’s alive I tell you , alive! Boken har landat

Då var den här! Nu finns ”Generationsanpassat ledarskap – Från Pearl Harbor till Pearl jam” att köpa i handeln.
Processen med att skriva om generationer har nått sitt slut.
(fast inte riktigt eftersom vi håller på med en engelsk upplaga just nu)
På en bokmässa med 45 000 besökare lanserade jag och Tomas boken.

Vem skall läsa den?
Generationsanpassat ledarskap ämnar täcka tre baser inom generationsperspektivet. Till skillnad från mycket annan litteratur handlar denna om fyra generationer snarare än bara en. Med humor, värme och relevant statistik från hela världen har jag försökt att objektivt belysa:
1. Hur har vår generationsprofil skapats och hur påverkar den vår personlighet?
2. Hur leder och motiverar man olika generationer av oss människor?
3. Hur påverkar generationstillhörigheten vårt beteende som konsumenter och vad lyssnar vi efter?
Sålunda tycker jag att boken passar olika målgrupper såsom ledare, marknadsförare eller bara människor med ett nyfiket och öppet sinne. Innehållet är 50% inspiration och 50% verktyg direkt applicerbara i arbetslivet. Kanske är den största behållningen att generationsteori främjar tolerans i grupper med spridda åldrar.

Som en kul och oväntad bonus hade Tomas och min fru Hanna koordinerat en liten överraskningskupp. Helt plötsligt fanns min familj på plats och överraskade mig, mycket trevligt. Jag uppskattade verkligen den manövern (och den efterföljande banketten inte minst).

Nu går min bok alltså att finna på TUK:s hemsida. Här kan du beställa
Ge det några dagar så finns den på Ad libris strax med, (fast inte till lika bra pris)
De första 1000 exemplaren går till halva priset (dvs enbart 99 SEK) på grund utav en teknisk miss mellan förlag och tryckeri som resulterat i att layouten inte blev exakt som det var tänkt (text innehållet är dock det samma). 

Intresset så här långt har varit stort måste jag erkänna och redan imorgon har jag en första intervju (Chefstidningen) om innehållet.