Det enda sättet du hittar talang

LisanordenNär Ronaldinho var 13 år gammal blev han rikskänd i Brasilien. Berömmelsen kom över en natt efter att hans fotbollslag besegrat motståndarna med 23-0. Han gjorde alla mål.
Bevisligen är han en supertalang, ett exempel på någon med en fantastisk gåva. Eller?

Alla däggdjur anländer hjälplösa i denna värld. Redan efter några timmar kan en älgkalv gå själv. Människan, som förväntas vara evolutionens kronjuvel behöver ett år på sig för att lösa samma uppgift. Är inte det motsägelsefullt? Varför är vi så hjälplösa?
Människan har ett unikt trumfort på hand som styr den förbryllande dynamiken bakom varför vissa av oss blir supertalanger.
Läs mer

Talent management på 10 minuter

Vad är Talent Management
“Great things are accomplished by talented people who believe they will accomplish them.”
-Warren G Bennis

Låt oss börja med en knastertorr definition: Talent management är ett samlingsnamn för ett antal processer som tillämpas av HR och ledning för att maximera hur medarbetare och chefer presterar. Inom området ingår ofta att titta på hur personal utvecklas över tid i termer av vilka som presterar bäst eller sämst. Det ingår även i talent management att sätta mål för varje person inom verksamheten och att följa upp hur dessa uppnås. Engagemangsnivå är en annan vanlig faktor att undersöka(”Hur många procent av vår arbetsstyrka beskriver sig själva som engagerade”.).

Varför talent management?
Enligt Bersin & Associates finns det stora fördelar med talent management. Efter att ha genomfört en undersökning som spände över 1000 företag visade det sig att företagens personalomsättning minskat med 40 % sedan de införde talent management. Intäkter per anställd hade samtidigt i genomsnitt ökat med 26 %. En överväldigande majoritet ansåg dessutom att organisationen var snabbare till att ställa om sig för externa förändringar. Värt att poängtera är att samtliga företag ansåg att det fortfarande fanns utrymme att förbättra deras processer ännu mer.

En annan sida av talent management är att det hjälper dig att se och påverka vilken procentuell del av din personal som är engagerad. Engagerade medarbetare är betydligt lojalare (76%) och mer produktiva (43%) än de övriga. Gallup har effektivt korrellerat att marknadsledande företag har en högre andel engagerade medarbetare än övriga.
Många företag drar ett likhetstecken mellan de som är engagerade och de som är högpresterande. McKinsey har med anledning av detta lagt fram en ide om de som definieras som högpresterare borde ha 43% mer i lön.

Det finns flera facetter på talent management. Något jag vill höja ett varnande finger för är att betrakta talent management enbart som något hårt och mekaniskt. Kärnan av detta är inte ett IT-system eller en tjock pärm med metodbeskrivningar. Kärnan av talent management är människorna. Det är därför som jag i denna blogg försöker att lyfta och vrida på de många frågor som berör den mjuka sidan av talent management. Ett hårt system kan berätta att en medarbetare gått från att vara medioker till att bli exceptionell över en ettårsperiod. Men det är bara ett ärligt och genuint samtal som kan förklara varför denna ökning har skett. Det är bara under ett samtal som en chef kan ta reda på vad denne behöver understödja med för att denna nyblivna stjärna skall behålla sin lyster (är det pengar, status eller bara kärleken till uppgiften som ligger bakom?). Ett mognadstecken som jag kan skönja i vissa organisationer är att HR och marknadsavdelning har börjat flyta ihop. Det beror på att varumärke och anställning ligger närmare varandra idag. Det är därför vitalt att se till att imagen (det som utomstående ”ser”) överenstämmer med självbilden (det den anställde tar del av efter att ha klivit ombord). Låt mig ge ett konkret exempel. Ponera att du söker en anställning på ett konsultbolag för att du tycker att det verkar vara en kreativ och sprudlande miljö. Väl efter anställningen kliver du in på ett kontor som är sterilt och intetsägande. Där rader av identiska cubicles står uppställda och där en idé inte är värd något ifall den inte kläcks av chefen. I den typen av miljö kan det vara rimligt att anta att du kommer känna dig lurad och söka dig därifrån. Ännu mer sannolikt är att du kommer att tala illa om denna arbetsgivare. I en tid av sociala medier har många människor dessutom en enorm makt att påverka ett företags anseende (fråga Cryptonite, de vet) . Av denna anledning är det både förståeligt och rimligt att personalavdelning och marknadsavdelning samarbetar (vanligtvis kallas detta område för employer branding)

Att arbeta med employer branding är en del av den mjukare delen av talent management och är tyvärr inte något som alla förstår vikten av. Låt oss gå tillbaka till den hårda sidan av ämnet: processerna. Ifall jag i några korta punkter ska summera de mest centrala processerna inom talent management, skulle jag nämna dessa (ursäkta fikonspråket och engelskan).

1. Performance management – En process där chefen (ibland i samråd med medarbetaren) upprättar individuella mål för medarbetaren som skall uppnås under en definierad tidsrymd

2. Talent review – En process där chefer (vanligtvis årligen) i samråd med HR graderar en medarbetare utefter dennes prestation och potential.

3. 360 analys – Detta är en undersökning där medarbetare betygsätter sin chef. Det primära syftet är att belysa hur chefer hanterar sin personal.

4. Successionsplanering – Denna process koncentrerar sig kring att finna logiska ersättare till nyckelpositioner på företaget. Ofta definieras flera ersättare till en position och dessa bedöms som ”klara” eller ”klara om x antal månader”.

5. Engagemang – Denna process regleras vanligen via en enkät och försöker kartlägga hur engagemanget hos medarbetarna ser ut. Vanligtvis är det trender från år till år som är det intressanta att spåra. Ibland knyts engagemang tillbaka till chefen med.

6. Kompetensutveckling & Ledarskap – Även om processen kan betyda olika saker i olika organisationer utgår den ofta ifrån att definiera vilket beteende och vilka färdigheter som anses vara rätt för organisationen utifrån de prövningar som de står inför imorgon. Ofta anses ledarskapsutveckling vara en del utav kompetensdelen av talent management.

Ovanstående är alltså i ett nötskal vad Talent management handlar om.
I kommande inlägg kommer goda tips och funderingar kring vanliga fallgropar från ett psykologiskt perspektiv.

Varför fixar SMHI så dåligt väder? (det där med performance management)

“Practice as if you are the worst, perform as if you are the best.” -Okänd

Vi lever i en tid där det förefaller som att världen omfamnat idéen att människor blir motiverade av att uppfylla mål. Jag är av övertygelsen att velourorganisationer med storblommiga tapeter och laissez faire-mentalitet är under avveckling. I den dagliga strömmen av kaotiska arbetsaktiviteter blir konkreta och solida mål en nödvändighet för att behålla kompassriktning. Det finns högst skiftande filosofier för hur dessa mål skall utformas, hur de skall mätas och vilka de bör vara. Jag vågar mig att påstå att målbilden är extremt viktig för den verksamhet som adopterat idéen om att alla medarbetare är talanger och att deras engagemang är det största de kan bjuda på.

En organisation med intresse för sina medarbetare har självfallet vikt en portion av sin tid åt att etablera tydlighet i mål och mening med varje enskild individs arbetsroll. Jag vill peka på en mycket farlig fallgrop i sammahanget.
Låt oss ta ett exempel på en typisk målstruktur. Lisa som är konsult mäts enligt fem målkriterier årligen. Prioriterade i fallande ordning är dessa:
Mål 1. Intäkt (hon förväntas generera intäkter på XXX antal kronor per år)
Mål 2. Nyförsäljning (att skapa nya affärer hos kund som leder till att någon/några av hennes kollegor hamnar i uppdrag och skapar intäkter för XXX antal kronor per år)
Mål 3. Kompetensutveckling (Lisa förväntas att utveckla sin egen kompetensprofil genom studier i och utanför arbetstid. Detta mål kan kvantifieras som att hon skall ta minst X antal certifikat per år)
Mål 4. Varumärkesbyggande (Det finns intresse av att Lisa utanför de ordinarie kanalerna hjälper till att bygga företagets varumärke, genom att hon medverkar i media, nätverkar på egen hand eller forskar i något som anknyter till verksamheten)
Mål 5 Betyg (Varje kund som Lisa utför uppdrag för kommer att bedöma hennes insats och betygsätta henne efter en fördefinierad matris. Lisa förväntas ha ett snittbetyg på minst x,x poäng)

Ovanstående är en typisk setup som på flera sätt är relevant för en konsultverksamhet. Den beskriver fem olika målbilder vilka appellerar till olika personlighetstyper. Ifall du drivs av mjuka faktorer och autonomi är kanske mål 3 och 4 i din linje. Är du fokuserad kring försäljning, monetära intäkter och hårda resultat känns 1,2 och 5 kanske mer klockrena för dig.

Fallgropen
Här vill jag nu återknyta till locus of control och idéen om extern och intern påverkan. Det är nämligen av yttersta vikt att det som Lisa betygsätts enligt är faktorer vilka hon själv kan påverka i hög utsträckning. Att generera merförsäljning (mål 2) är säkerligen något som bygger på charm, lyhördhet och förtroende. Att arbeta för sin egen kompetensutveckling (mål 3) är likaså en serie aktiviteter som handlar om personlig drivkraft. De betyg som en kund sätter på Lisa (mål5) är säkerligen en reflektion på hennes arbete och sociala förmåga. På samma sätt är varumärkesbyggande (mål 4) en intern aktivitet och något som hon själv styr.
Men överst finns det högst prioriterade kriteriet (mål 1). Detta handlar om de intäkter som Lisa får genom de konsultuppdrag hon arbetar med. Lisa är dock beroende av kundansvariga säljare för att få tilldelat sig ett uppdrag. Dessa säljare förhandlar uppdrag enligt olika avtal och sköter förhandlingar med kunder om priser. Dessa förhandlingar är inte Lisa involverad i och inte heller uppdragsförfrågningarna kommer via hennes kanaler. Den gängse rutinen är att säljarna får in uppdrag och att konsulter som Lisa därefter utför dem utan att ha påverkan på prisbild eller uppdragslängd. Lisa förväntas acceptera alla de uppdrag som hon presenteras inför enligt kontrakt.

Begrunda denna intelektuella isfläck:
Med andra ord avgörs den större delen av Lisas måluppfyllnad utav faktorer som ligger utanför hennes kontroll. Det primära i hennes arbetsinsats är alltså en extern locus of control. Att kalla detta för demotiverande är inte en överdrift.
Att hålla en medarbetare bunden till något som denne inte kan påverka, är som att anklaga metrologen om vädret inte faller en i smaken.
Einstein uttryckte ett snarlikt fenomen genom att påstå att ”Everybody is a genius. But if you judge a fish by its ability to climb a tree, it will live its whole life believing that it is stupid.”

All effektiv målstyrning utgår ifrån att målen är påverkbara av den som mäts enligt uppfyllnaden av dessa.

Att tala motivationens språk

Du håller en presentation på din arbetsplats för några kollegor och din chef. Det är din första tid på arbetsplatsen och du är därför något nervös över hur din insats skall värderas.

Till ditt stora nöje tas det emot mycket positivt och din chef tar tillfället i akt att berömma dig inför gruppen. Fundera på hur följande varianter på positiv feedback skulle påverka dig:
Alternativ 1. ”Mycket bra presentation! du är bevisligen väldigt intelligent som kan framföra ett budskap på det viset!”
Alternativ 2: ”Starkt jobbat! Du har uppenbarligen lagt mycket ansträngning och eftertanke i det du presenterade!”

Vid en första anblick kan det verka som att skillnaden är högst subtil, men det finns mycket att begrunda här. Det finns nämligen studier där högskoleelever har fått feedback på exakt detta vis. Tänk nu på följande sak. Alternativ 1 pekar på din intelligens. Det är något som för många människor är en extern faktor, något opåverkbart som du erhållit genom ditt DNA. Genom detta blir denna feedback mest ett konstaterande av något som du inte kan göra något åt och det skapar samtidigt en värdering om att du är smart och det är något bra.
Alternativ 2 talar däremot för en intern faktor, något där du med den mängd energi du investerar i uppgiften själv bestämmer utfallet.


Själva fenomenet med extern och intern påverkan (Locus of control) har jag skrivit om tidigare, men det är värt att återvända till det här som att det är en faktor som återkommer även i vårt språkval. Att säga att någon har talang eller har tur, är ingen komplimang. Vad vi säger är att denne person har uppnått någonting genom gåvor som denne fått externt.

Vad det gäller studien om feedback som utfördes på elever så hände något märkligt. Eleverna erbjöds nämligen att göra ett nytt test där de kunde välja mellan ett svårare eller ett enklare test. Den grupp som fått beröm enligt alternativ 2 (intern faktor) valde nästan uteslutande det svårare testet. Det var som att de fick blodad tand och nu ville visa att de kunde prestera ännu bättre. De personer som fick reda på att de tidigare lyckats på grund av sin höga intelligens, valde företrädelsevis det enklare testet eftersom de redan ansåg sig ha bevisat sin intelligens och nu egentligen bara hade något att förlora genom att testa sig själv igen (och kanske framstå som mindre intelligenta denna gång).
På följdtesterna som utfördes blev grupp A i snitt 20% sämre, medan grupp B presterade 30% bättre i snitt. Testet har sedan dess upprepats vid sex olika tillfällen på olika skolor och varje gång har resultatet blivit det samma.


I linje med samma typ av forskning finns det studier på hur framgångsrika coacher kommunicerar med sina spelare (en av coacherna som ingick i studien hade ett lag som segrat i otroliga 88 basketmatcher på raken). En av utkomsterna var att det mest framgångsrika konceptet var en fördelning där kommunikationen bestod av 10% positiv feedback, 10% negativ feedback samt 80% information kring uppgift och strategi. Det kan vara värt att reflektera över i denna tid där barn ofta får en guldstjärna för att bara medverka.
Det finns en SNL-sketch om Generation Y där ett fiktivt program handlar om unga människor som med total brist på självinsikt ställer sig scenen för att göra saker de inte har någon talang eller träning i alls. Programledaren tittar in i kameran med sitt stomatolleende och säger att ”Nu skall vi ha paus, men när vi kommer tillbaka skall vi dela ut priset för bästa medverkande till alla medverkande”.

Summa summarum, ge feedback enbart på interna (påverkbara) faktorer och var sparsmakad med värderingarna.