För några år sedan var jag med och öppnade ett kontor i Polen.
Inför detta initiativ hade vi kontakt med Svenska exportrådet. De hade erfarenheter att dela med sig av. Bland annat sa de med eftertryck: ”Ni måste skaffa ett klassiskt polskt ledarskap. Det går inte med den platta svenska modellen. Det är ett annat arbetsklimat. Det förväntas hierarki och auktoritet.”
Vi lydde rådet och skaffade oss en klassisk kontorschef. Det innebar någon som satt i ett eget kontor bakom en glasvägg och bevakade alla de andra. Medarbetarna satt i långa rader övervakade på minuten. Ledorden för chefen tycktes vara kontroll, struktur och hierarki.
Samtidigt införde vi ett system för medarbetarnöjdhet. Den polska chefen var obekväm med det. Hon menade att så länge hennes organisation levererade de resultat som krävdes var det hennes ensak hur hennes personal hade det.
Givetvis struntade vi i det och började mäta för alla kontor i bolaget.
Av alla länder och alla kontor var det detta kontor som hade sämst resultat. Personalen var minst engagerad och mest stressad, och hade minst positivt att säga om ledarskapet. Den polska chefen var irriterad över att resultatet diskuterades på ledningsgruppens möten. Hon hade svårt att förstå sin del i de dåliga resultaten. Därför blev vi till slut tvungna att gå skilda vägar. Plötsligt stod vi utan kontorschef för en grupp på hundra personer. Vi beslöt oss för att göra något väldigt svenskt.
Den bästa definition av ledarskap jag känner till är ”att ta ansvar för en situation”. Vi såg därför över personalstyrkan och funderade på ledarskapet – vem verkade ta störst ansvar för kontoret? Det fanns en tydlig konsensus kring vem den personen var. Hon var redan en stark informell ledare. Henne gjorde vi till kontorschef över en natt. Eftersom hon inte varit chef innan coachade vi henne mycket i början. Vi lärde henne om de platta svenska principerna. Att människor engageras mer ju mindre de kontrolleras och en massa annat som är typiskt för modern ledarskapskultur.
Därefter lyfte resultaten för det polska kontoret skyhögt. De pratade om den öppna atmosfären som en ”unik upplevelse”. En medarbetare sa att hon inte blev betrodd när hon berättade för sina vänner om hur det var att jobba hos oss.
Något jag verkligen har tagit med mig är vad en medarbetare skrev i en utvärdering några år senare: ”Min tid här har lärt mig att en företagskultur kan trumfa en nationell kultur.”
År 2019 vann samma arbetsplats Great Place to Work.
(Nomineringar och vinster är ofta inte värda att nämna. Great Place To Work är dock världens största undersökning i sitt slag).
Min poäng är att en stark företagskultur överbryggar de skillnader som finns mellan landskulturer. Den erfarenheten har lärt mig detta:
Mesa inte runt med kulturella silkesvantar på er.
Bara välj vad ni vill stå för och rulla ut det med tyngd över hela bolaget, över alla landsgränser.
Bör värdegrunden anpassas till olika länder?
