Uppenbarligen finns det mängder med teorier, ramverk och metoder för skapandet utav ”den perfekta verksamheten”. Vissa förespråkar stenhård fokus på nyckeltal och rapportering (balanced score card) medan andra lutar sig mot bred delaktighet, täta möten och dynamisk målbild (agila medoder). Det finns en specifik filosofi som jag upplever som mycket stark när det gäller att hantera människor med starka drivkrafter. Kalla dem för talanger, Hi-Po:s eller högpresterare eller vad du vill. Filosofin verkar vara designad att passa (stereotyperna av) Generation X och Generation Y. Jag skall förtydliga varför jag tycker detta. Metoden kallas ibland för Toyota-metoden men är mest etablerad som LEAN.
Likt den sparsmakade japanska kulturen är denna filosofi som grund mycket enkel att ta till sig. Den absoluta kärnan i LEAN är att:
A: Maximera värde
B: Minimera slöseri
Det kan låta fyrkantigt måhända, men jag vill lyfta fram några punkter från LEAN:s metodik som är klockrena för ändamålet med att hålla talangerna välsmorda.
1. Ständig förbättring (Kaizen)
Allt är under förbättring och det är en del av kärnan i filosofin att utmana status quo. Inga arbetsroller är verkligt statiska inom LEAN utan varje dag kan innebära omvälvande förändringar. För många talanger är upprepning att ”dö lite på insidan” och denna ständiga förändring är därför något motiverande. Ett tillstånd av förändring säkerställer dessutom individens ständiga utveckling och lärande.
2. Platt organisation
Vem som helst har rätten att när som helst stanna hela organisationen ifall denne tror sig ha funnit ett problem. Alla har behörigheten att ta detta beslut. På detta vis är en LEAN-organisation obunden av hierarki, vilket ligger i linje med det mindset som en person driven av inre drivkrafter har. En god idé är en god idé oavsett på vilken nivå den kreeras.
3. Delaktighet vertikalt och lateralt
Problem och förbättringar genomförs och diskuteras med arbetsgrupper som representerar ett tvärsnitt av hela organisationen. Ingen nedprioriteras på grund av yrkesroll utan chefer, tjänstemän, tekniker och andra roller är jämbördiga i projekt. Alla har samma status i en LEAN verksamhet. För Generation Y som inte förstår hierarki är detta ett fullkomligt naturligt perspektiv på arbetet. Ur ett innovationsperspektiv är denna mix av roller i grupperna ett recept på hög kreativitet.
4. Förlåtande organisation
Vem som helst har full frihet att föreslå förbättringar eller belysa problem i LEAN-världen. Även ifall vederbörande har fel är det en hederssak att tillåta alla att ha fel. Ifall ingen vågade tala skulle inga problem upptäckas i tid och organisationen skulle inte heller förbättras med färska idéer. Specifikt den engagerade människan har massor med idéer. Utan möjligheten att få testa dessa brinner motivationen ut snabbt.
5. Tid är guld
I en kultur där förbättring är den heliga Graalen, faller det sig naturligt att hålla ner antalet möten. De möten som finns blir istället korta och kärnfulla. Genom att mycket tid är uppfriad blir det istället möjligt att hålla spontana möten när behovet uppkommer. Energiska talanger blir stressade av organisationer med en kultur där deras tid binds upp i (onödiga) möten. En restriktiv förhållning till långa vaga möten stup i kvarten är därför en gåva från himlen för denna person. Speciellt Generation Y anser att möten är något som sker när det uppstår ett behov eftersom de sedan skoltiden är vana vid att gruppdiskussioner är den naturliga arbetsformen.
Att implementera LEAN genom hela organisationen är givetvis inte gjort i en handvändning då det är en förändring som handlar om kultur. Det brukar uttryckas som att 80 % är kultur och 20 % är metodik. Ifall det är implementerat på ett bra sätt är det min insikt att du har en stark plattform för att tillfredställa högpresterande människor med starka inre drivkrafter