Publicerat

Är Volvo:s stjärnor, IKEA:s dropouts?


Du har en dag bestämt dig för att du skall bli den bästa sprinter som världen skådat. Du tränar hårt och explosivt för detta genom att spurta korta distanser.  Din kropp förser du med rikliga mängder protein för att den skall ha optimala förutsättningar för att bygga kraftfulla typ II muskelfibrer fullproppade med raketbränsle.

Efter en stund börjar du även att tilltalas av tanken på att kunna springa riktigt långa distanser. Du beslutar dig därför för att också bli den bästa maratonlöparen i hela världen. Du täcker enorma distanser och springer under timslånga sessioner. Din träning fokuserar på att skapa de uthålliga långsamma muskelfibrer som möjliggör den extrema tärande prestation som ett maraton faktiskt utgör.

Det behövs inte mycket insikt i träning och anatomi för att inse att ovanstående träningsformer står i intressekonflikt med varandra. Du kommer inte att bli världsmästare i någondera av sporterna. På sin höjd kan du bli medioker på båda plan. För att bli enastående behöver vi ibland göra distinkta val (den ”gyllene medelvägen” är ofta minerad).
På samma sätt förhåller sig en verksamhet till världen.
Den verksamhet som bestämmer sig för att satsa på innovation, kan inte samtidigt satsa lika fokuserat på kostnadseffektivisering. Innovation bygger ju nämligen på möjligheten till att finna nya osäkra vägar och att satsa kapital och resurser på att ta reda  på var dessa vägar leder. Det omvända gäller effektivitetsprocesser som handlar om att rationalisera, processoptimera och att fila bort kanter på det som utförs. Effektoptimering är en cyklisk process av ständig förbättring.

Dessutom finns det faktorer som ytterliggare påverkar ett företags situation. Vissa branscher är extremt föränderliga (IT och telekom är typiska exempel på det) medan andra är till synes orubbliga över tid (givetvis är ingen bransch helt statisk men i relation till varandra kan exempelvis bilindustrin och möbelindustrin antas vara olika varandra på den punkten).
Låt mig nu förklara vad jag menar med min medvetet respektlösa rubrik:

Vad som kännetecknar en talang bör stå helt i relation till företagets framtida situation. För att svara på frågan om ”vad som kännetecknar en talang” måste vi första svara på frågan: Vad är vitalt för företagets överlevnad?

Googles talanger (innovativ kultur i en föränderlig bransch)  En förändringsbenägen, kreativ och nyfiken kommunikatör.

Ryan Airs talanger (kostnadsoptimerad kultur i en föränderlig bransch)En karismatisk, inspirerande visionär med mod och integritet

Volvos talanger (innovativ kultur i en statisk bransch)
En tålmodig grubblare med relationsfokus

IKEA:s talanger (kostnadsoptimerad kultur i en statisk bransch): En ödmjuk, strukturerad lagspelare med pragmatisk inställning till verksamhetsmålen

Givetvis är detta föränderligt över avdelning och funktion. Vissa delar av en verksamhet kan vara extremt lättrörliga medan andra är oföränderliga över tid. Ovanstående är en subjektiv schablonisering från min sida som givetvis bäst görs av respektive företags strategiska HR:funktion i samverkan med ledning.

Notis:Det som absolut inte bör glömmas bort är att även ”rätt” ledarskap i en organisation kan och bör definieras utifrån dessa grunder. Ett exempel på någon som lyckats bra med en tydlig ledarskapsfilosofi är General electrics som formulerat devisen ”Älska excellens, hata byråkrati” som en ledstjärna för sina chefer och medarbetare. Detta talar tydligt som en reflektion av en pragmatisk företagskultur i en stabil bransch.

Summering
Det som är ett hyllat beteende på en arbetsplats kan bli det som gör att du får kicken på nästa. Med min medvetet provocerande rubrik menade jag att Volvo och IKEA befinner sig i väldigt olika situationer och att detta därmed torde sätta väldigt olika fokus på vad en talang är för något.

Värt att poängtera är att talangbegreppet inte bör utgå ifrån var ett företag är nu, utan snarare vara en ambition om att beskriva vad man tror är den blivande situationen. Rekrytera spretiga, idebubblande innovatörer ifall det är troligt att branschen kommer att förändras mycket under de kommande åren.

En intressant detalj är att även ifall IKEA och Google kan anses vara varandras diametrala motsatser, är de fortfarande två av världens populäraste arbetsgivare. Slutsatsen att dra av detta är att olika företagsfilosofier appellerar till olika människor. Det är alltså inte mer rätt att vara innovativ än att vara effektivitetsorienterad.

Min poäng med hela texten är kort och gott att: Talang är en beskrivning av ett beteende. Detta beteende är relaterat till en verksamhet och definieras utifrån denna verksamhets kultur och situation.

Publicerat

Är talang universellt?


I ”öppna kulturer” som Sverige gillar vi det som är annorlunda (Geert Hofstede). Som en konsekvens anser vi här att talanger är de som ”som sticker ut”. Mjuka värden anges därför här som en av de tyngsta argumenten för varför en specifik kandidat fick en anställning (källa: Martin Eriksson , Säljsidan). I mer formella nationer (ex Tyskland) ligger däremot tydlig fokus på akademiska meriter och liknande information som kan fångas på papper. Där är rekryterarna inte fokuserade på att anställa någon som känns rätt, utan snarare någon vars formella bakgrund passar in på en mall. Fokus ligger på att inte göra fel. När detta är fokus blir det lätt skolorna som avgör vad som är minst riskabelt (en student från ett stort välrenommerat universitet är sannolikt ett säkrare kort än någon som gått en KY-utbildning i Fisksätra). Skillnaden kan alltså beskrivas som att vi i Sverige fokuserar mer på personlighet än akademiska meriter.

Tidsmässiga aspekter?

Talang är som bekant en term som relaterar till någonting som anses vara eftersträvansvärt. Inte sällan reflekterar detta ideal till rådande normer i samhället. Fram tills 50-talet var disciplin och lojalitet två av de starkaste värdeorden i västvärlden (vilket bidrog till det ärofyllda fenomenet med att förtjäna Guldklockan). Personlighetsidealet var introvert, tillknäppt och kollektivistiskt (”Att tala är silver att tiga är guld”) Som en konsekvens blev en talang någon som var en jordnära arbetsmyra. Talangen var en person som med eftertänksamhet och disciplin hanterade allt som behövdes hanteras för att lösa en uppgift utan att gnälla. Inte sällan var denna person noggrann, precis och gjorde sällan fel. Denna tids talang var den som klarade av att utföra ett dagsverke trots dubbelsidig lunginflammation och fotblåsor. Han (ja det var en han på den tiden) var någon som ingick i ett arbetslag men som utmärkte sig genom att vara ännu mer fokuserad på arbetet än normen, en självuppoffrande ardennerhäst med okuvlig beslutsamhet. Ofta var senioritet en viktig del av denna persons status (ungtuppar gjorde sig inte besvär).

Under de senaste åren har normerna förändrats mycket och vi har istället närt en filosofi om att en talang inte är en del av en grupp utan att det snarare är en individ som utmärker sig genom att vara annorlunda än kollektivet, någon som står ut genom både utseende och personlighet. Att inte göra fel är inte längre viktigt. Snarare är det en brist på ”rädslan att göra fel” som är viktigt idag. Dagens talanger verkar i medias ögon vara unga, kreativa, uppkäftiga entreprenörer. Människor som trotsar hierarkier, dogma och normer med sina idéer och handlingar.
En annan reflektion kring talangresan från lojal arbetsmyra till entreprenöriell innovatör kanske återfinns på Maslovs behovstrappa? Förr arbetade vi för att det var det enda sättet att få mat på bordet och vi drevs därmed av fysiologiska behov. Idag arbetar vi som regel främst för självförverkligande eller status, eftersom det finns ett skyddsnät vare sig vi har en anställning eller inte.

Bäst föredatum?
”Kan man vara 41 år och vara en talang?”
Denna fråga ställde en av de talanger som jag valt att inkludera i min kommande bok om Talent management.

I Sverige ståtar utmärkelsen ”Årets supertalang” som är en årlig rankinglista med 101 namn.

Värt att notera är att denna lista 2011 bara inbegriper människor under 40 år. Svaret är alltså nej, talangen i min bok skulle inte platsa där även om hennes förmågor är mycket påtagliga. Det ter sig som att i vårt ungdomsdyrkande tidevarv, har talang ett bäst-före-datum. Medelåldern kanske kväver talang enligt de som förordar åldersrasismen? (trots att forskning från Tyska arbetsministeriet visar att vi är som mest produktiva mellan 45 och 49). Kanske är ungdomsdyrkan naturligt i ett samhälle där vi regelmässigt retuscherar bort rynkor även på fotomodeller som bara tonåringar och där 30 är det nya 20?

Idag är en talang nästan alltid en beskriving på någon som är ung vilket är en konsekvens av att samhället gjort ungdomen till en religion.

Publicerat

Är det en talang att ha storlek 56 i skor?

Rugby är utan tvekan en av världens hårdaste sporter. Just nu är det en 85kg tung spelare som dragit till sig rugbyvärldens ögon. Trots sin vikt är han kort och kompakt med sina ringa 168 centimeter över marken. Detta är dock inget problem eftersom han har gott om tid på sig att växa på längden. Fotu som pojken heter är nämligen bara 9-år gammal. En enad skara föräldrar är dock mycket oroade eftersom Fotu springer ner deras små nio-åringar som käglor. Diskussioner pågår ifall Fotu skall bli uppflyttad till att spela med vuxna spelare. Baserad enbart på hans enorma fysik benämns han redan nu som en makalös talang.

Jag jobbade vid ett tillfälle i ett arbetslag med ett antal väldigt utåtriktade individer (någon beskrev det som att vi led av social inkontinens). Diskussioner och idéer i vårt arbetslag uppstod på ett ögonblick och försvann på en millisekund. Åsikter vände på en femöring och alla våra diskussioner var dynamiska, ytliga och röriga. En dag började en ung dam med ett nedtonat yttre hos oss. Hennes diskreta framtoning, lugna temperament och hennes förkärlek för gråskalor gjorde att jag ibland kände ett behov av att kolla hennes puls. Snart upptäckte arbetslaget att det fanns en annan sida bakom hennes lågmälda karisma. Hon var nämligen fenomenal på en bortglömd konstform benämnd att tänka efter. Genom att vara efterklok i förskott blev hon en naturlig bromskloss (och tillika livräddare) som hindrade oss från att göra flera burn-outs över stupets kant. Gång på gång var det hon som påtalade att ”Vänta lite nu, visst provade vi detta tidigare utan framgång?” eller: ”Vi angriper bara symptomet, vad är egentligen problemet?”. Hon hade som jag ser det en talang, vilken egentligen kanske bara märktes i kontrasten av de andra personligheterna i vårt arbetslag. När vi talar om hennes talang, beskriver vi egentligen ett personlighetsdrag. Hon var nämligen introvert, medan vi var extroverta.

En projektledare jag arbetade med hade en mycket intressant förmåga. I min bransch är det vanligt med specialister som med oerhörd fokus borrar sig långt ner i ett ämne tills allt det hårda stämmer till sista decimalen. Ofta lämnas väldigt lite till slumpen, samtidigt som allt lämnas till slumpen eftersom dessa specialister inte tar hänsyn till det mänskliga elementet. Detta är ett vanligt sätt att arbeta på i en bransch som präglas av information, metodik och systematisering. Tendensen är att jobba i djupled. Den här personen jag tänker på hade en annan styrka. Han tänkte nämligen ”på tvären”. Vad jag menar med det var att han enligt egen utsago ”aldrig arbetade med teknikprojekt”. Istället menade han att alla projekt var verksamhetsanslutna och i linje med detta breddade han sitt arbete och sin förståelse tills att han skapat en tydlig bild av allt som kunde beröras av projektet (han noterade inte enbart ”vad” som skulle göras, utan undersökte även ”varför”). Han förutsåg kommande intressekonflikter på olika nivåer långt innan de inträffade. Dessa konflikter stävjade han med smart informationsplanering och prestigelösa möten ansikte mot ansikte. Bredden i hans arbete inkorporerade vanliga projektkomponenter som processkartläggning och verksamhetsstrategier men även en imponerande fingertoppskänsla för ”vad som satt i väggarna” och ett öra mot rälsen kring organisationens tidigare erfarenheter. Den här laterala kompetensen var kännbar för alla som påverkades av projektet och det gav en holistisk känsla av ”full koll” på både det mjuka och det hårda. Jag skulle säga att den talang som denna man hade var en slags processtalang, alltså en invand filosofi kring arbete som gav denna tyngd till allt han utförde.

Redan nu har dessa tre berättelser berört hur människor kan uppfattas som talanger men på helt skilda grunder. Ibland räknas vi som talanger på grund av fysiska attribut (Simmaren Ian Thorpe brukar exempelvis omnämnas för sina långa fötter som bidrar till att göra honom till en supertalang). Detta är fysiskt relaterad talang. Värt att notera är att det som är en talang i en situation kan vara ett handikapp i en annan (jag har exempelvis läst att monsterbrottaren Karelin vägde sju kilo vid födseln, ”aj!”)
I andra fall noteras personlighetsdrag vi har och dessa gör oss till talanger i den miljö vi befinner oss i. I dessa fall kan vi kalla det för personlighetsbaserad talang. I det tredje fallet handlar det om ett sätt att förhålla oss till en uppgift som gör att vi uppfattas som talanger i en given roll (tragiskt nog är det ofta workaholic-beteende som ger denna talangstämpel i arbetssituationer). Detta kallas för en processpecifik talang.

Utöver detta kan det även finnas talanger som övat upp sig på ett imponerande vis för en specifik uppgift. Att kunna jonglera, memorera nummersekvenser, minnas nördig Star Wars-trivia eller teckna fotorealistiska porträtt med akvareller är några exempel på dessa talanger. Detta benämns som en domänspecifik talang.

I en verksamhet då?
Som synes är talang en skräpvariabel. Den är ett ord utan substans som kan betyda allt mellan himmel och jord.
För en organisation som arbetar med att finna, attrahera, behålla och utveckla talanger tror jag att det är mycket viktigt att definiera vad som är en talang i den miljön. I ett företag i en bransch som är ombytligt är kanske en talang en högpresterande person som välkomnar förändring och är nyfiken på andra roller inom samma organisation. I en mer statisk verksamhet är kanske en talang en benämning på någon som måste ha en specifik utbildning och som visar stort intresse enbart för en specifik yrkesroll. Kanske har en talang ett definierat ålderspann på vissa företag (vilket är åldersrasism ifall du frågar mig). Någon cynisk rekryteringskonsult har uttryckt det som att ”I min bransch är en talang, någon som säger ’ja’”.
Det viktiga är att talangbegreppet på ett relevant sätt reflekterar vad som är framgångsrikt för verksamhetens fortsatta existens.

 

Publicerat

Att leda talanger – Kärlek

Det har utförts flera djupgående analyser kring hur den perfekta coachen ser ut. I en studie fick världens främsta symfoniker bedöma sina forna läromästare. Utkomsten av den studien innehåller en mycket värdefull insikt. Det var nämligen förbluffande att när dessa makabra musiker utvärderade sina forna lärare hamnade de flesta pedagogerna på en bedömd kompetens som ”genomsnittlig” eller ”under genomsnittet”. Men vad var det då som dessa pedagoger hade varit kapabla att lära sina unga genier?
Jo, det fantastiska var mönstret som återkom när de beskrev sina första års studier. Det handlade i hög utsträckning om att de haft lärare som förmedlat en värme och en vänskaplig koppling till eleverna. De var humanistiska pedagoger som behandlade sina unga elever med respekt och fokus. Med bamse-plåster, liniment, varm choklad och uppriktig omtanke bäddade de in kunskapen i ett lager av genuin mänsklighet. Genom sitt sätt att vara kan det uttryckas som att vad de egentligen lärde ut var ”kärleken till hantverket”. De bidrog till att skapa den inre glöd i barnen som med åren blev till ett flammande engagemang. De blåste liv i den typ av engagemang som inte backar för regniga oktoberdagar, blödande fingerband, vurpor på hård is, tumblåsor eller bitande motvind. Ledarskapslärdomen är att en bra ledare inte behöver vara bäst i avseende kompetens. En exceptionell ledare är någon som klarar av att förmedla kärleken till det som utförs.
Kanske är denna paragraf den som har flest facetter och som innefattar tusen goda tankar och aktiviteter från högt till lågt.

Jag vill dock framhålla att kärnan av denna princip är följande:
+ Gör mer: Uppmärksamma och fokusera på både framsteg och svagheter, men använd ärlighet som riktmärke. Det krävs mer kärlek att vara ärlig än att vara smickrande. Beröm gärna människor i grupp, men ta kritik enskilt.
+ Gör mer: Uppmuntra spontana ”watercooler”-konversationer där idéer och erfarenheter kan utbytas i avkopplad miljö. Prioritera ”veckofikor”, födelsedagar och annat som relaterar till människan bakom lönechecken.
+ Gör mer: Oväntade belöningar. Informella gåvor kan vara en kraftig boost för moralen när grupper eller individer presterat över förväntan. Det som är extremt viktigt är att dessa belöningar inte får bli regelmässiga (exempel: ”varje onsdag blir det tårta ifall vi levererat bra”). För att ett inre engagemang inte skall skadas krävs en oförutsägbarhet med belöningar. Exempelvis kan det vara mycket olämpligt att ge sin dotter pengar för varje mål hon gör i fotboll. Det engagemang hon eventuellt hade för fotboll kommer med tiden ganska sannolikt att ersättas av en extern belöning i form av pengar. Det har upprepade gånger påvisats att interna drivkrafter är mycket känsliga för att förorenas av det externa på detta vis)
– Gör mindre: Beskriv inte uppnådda mål uteslutande med siffror. Att ”ha gjort ett fantastiskt jobb” (och uppmärksammas för det), är starkare än att få reda på att man är en 8.8 på en skala med 10 punkter. Siffror kan fylla ett syfte onekligen, men retoriken måste fokusera på slutsatser som kan förstås med hjärtat också

”Love conquers all”
-Alla hippies 

Publicerat

Att leda talanger – Del 1- Autonomi

 Autonomi
Kan det vara som så att människor drivs av ett inre engagemang, behöver en annan typ av ledarskap än de som byter sin tid mot pengar och enbart ”har ett jobb” ? Jag tror definitivt det. Den första faktorn där det skiljer sig åt är det som benämns autonomi.

Har du någon gång tittat ned i havet och skymtat ett stim med tusentals fiskar? Då har du kanske reflekterat över hur de rört sig i perfekt harmoni som styrda av en osynlig hand? Alla individerna i stimmet blir en helhet, en kollektiv organism som pulserar och rör sig synkroniserat. Märkligt eller hur? Men vem leder stimmet?
Det är en illusion att det egentligen rör sig om ett stim eller att det skulle finnas en ledare. Studier har visat att det är mindre komplicerat än vi tror. Formeln för stim-beteende är enkel men återkommer oavsett om vi talar om fåglar, fiskar, insekter eller människor på Gekås. Dynamiken är helt enkelt som följande:
Varje individ agerar självständigt efter det som den bedömer som bäst. Varje individ söker sig ifrån fara, till föda och tillbaka till stimmet. Varje individ vet bäst. Koppla nu detta tillbaka till ledarskap.
Värt att reflektera över är nämligen att varje enskild medarbetare har bättre koll på sina arbetsuppgifter än vad du har. Är så inte fallet, har någon av er totalt fel fokus eller fel kompetens. Utgå filosofiskt ifrån att du arbetar med att definiera / kvalitetssäkra målbild medan dina medarbetare sköter processen dit. Autonomi är för övrigt en av tre centrala mänskliga drivkrafter (ingår i SDT-modellen som anses vara den mest vedertagna modellen för drivkrafter)

+Gör mer: Delegera ansvar snarare än aktiviteter. Definera konstanter (tid, budget osv) men lämna vägen till målet öppen. Förtydliga vad som är ett bra resultat enligt dig.
+Gör mer: Släpp tyglar i form av tid och rum ifall det inte är kritiskt för branschen. Kräv inte att arbete utförs mellan kl 8-17 på kontoret utan släpp tyglarna fria (engagerade människor jobbar ändå hela tiden).
+Gör mer: Respektera medarbetarens tid. Undvik att kalla möten för obligatoriska ifall de inte behöver vara det. Låt medarbetaren själv sköta sin prioritering.
-Gör mindre: Att föra in extern påverkan (krav) kan skada den ömtåliga interna balansen. Sätt mål, men ge inte direktiv.

Publicerat

Alla [valfri folkgrupp] ser likadana ut!

Någonstans i Gobiöknen gjordes en förbryllande psykologisk upptäckt på 20-talet. Idag anses denna upptäckt vara extremt betydande när vi talar om begåvning/fallenhet/talang. Kanske kommer den även att ändra på hur du ser på dina egen förmågor?

Tänk dig att du har ett mentalt fångstnät. Detta fångstnät är något du automatiskt kastar ut i alla situationer du befinner dig i. När du sedan drar tillbaka nätet har information fastnat i maskorna. Denna information respresenterar det du upptäckt och memorerar. Tänk dig nu att du har flera olika fångstnät. Dels har du ett fångstnät för att fånga information som berör arkitektur vilket har enorma maskor och därför bara fångar stora sjok av information. Du har ett annat fångstnät som berör bilar och detta fångstnät har mycket täta och små maskor. Tänk dig nu att du tar en genväg till arbetet en dag och korsar en parkeringsplats för att ta dig fram till byggnaden du arbetar i. ditt arkitekturnät kommer att fånga bara mycket grov information ”Det fanns en stor röd tegelbyggnad nära parkeringsplatsen”. Däremot kommer ditt bil-nät att hämta in massor med information utan att du ens försöker få in den. Du kommer att minnas vilka bilar som stod på parkeringen och massvis av detaljerad information om dessa. Det kan i exemplet uttryckas som att du använder två olika minnesbanken för denna information eller hur?

Gobiöknen då?
Det visade sig av en slump att en typisk fåraherde i Gobiöknen kunde identifiera kring tvåhundra olika får enbart genom deras utseende. Den förbluffande upptäckten var att de just i kontexten ”får” hade en makalös förmåga att fånga in detaljerad information som gav dem denna möjlighet att särskilja fåren åt. Psykologen Frederic Bartlett kom att kalla upptäckten för Schema och definierade ett schema som ”en struktur för att hämta in och spara en viss typ av information i världen”. Vad Frederic upptäckte var att det inte finns ”ett universalminne” utan att varje människa i själva verket har många olika schema och att dessa hela tiden är under uppbyggnad. Betänk exempelvis hur vi lär oss att dricka vin. De första gångerna vi dricker vin kan vi knappt känna skillnad på om det är rött eller vitt ifall vi inte ser flaskan. Efter åratal av vindrickande kan vi dock känna syra, fyllighet och toner av vanilj i samma vin som en gång i tiden var ett anonymt rödtjut. Mycket i livet funkar på detta viset.

Att ha ett dåligt minne för siffor, för namn eller musik handlar alltså inte om minne egentligen utan om ett outvecklat schema. Även en sådan företeelse som lokalsinne handlar egentligen om att ha ett schema för att fånga in information om landmärken i relation till väderstreck och avstånd. Kort sagt så är den kognitiva verklighet som vi upplever en direkt konsekvens utav de schema vi har. Ju mer utbyggda våra schema är desto mer uppfattar vi av världen. Fördelen med många spridda schema (typiskt för tusenkonstnärer eller generalister) är att det skapar kreativitet genom korsreferenser mellan schema. Att ha få men väl utvecklade schema (den klassiska specialisten) ger en förmåga att hantera komplexa sammanhang genom färdiga mallar (såkallad kristalliserad intelligens). Ett schema kan utvecklas extremt mycket. Ett exempel: En vanlig människa kan hålla ungefär 7 siffror i huvudet. Psykologer har fått ”vanliga” studenter att minnas närmare 80 siffror enbart genom att träna upp deras schema för siffror.

Det är pågrund utav outvecklade schema som vi ibland tycker oss att ha svårt att särskilja mellan människor av en etnicitet som vi inte är vana vid (”Eskimåer ser lika ut”).

Kopplingen till talang-begreppet är att människor som är skickliga på något har ett stort schema specifikt för det som är deras område. Skickliga tennisspelare kan exempelvis förutse var den inkommande bollen kommer hamna genom att blixtsnabbt tolka schematisk information om motståndarens placering höfter, fötter och grepptekniken runt racket. Detta är information som en oinitierad spelare inte avkodar eftersom dennes schema är för ”grovmaskigt” för att fånga in den informationen.


Det finns stormästare i schack vilka kan minnas tiotusentals positioner och spela mot dussintals motståndare samtidigt. Därefter glömmer de sina bilnycklar i foajén. Vi imponeras ofta av ett specifikt schema som någon har för något (”Vilket fantistiskt sifferminne du har!”) och tar för givet att detta gäller andra förmågor med vilket, inte är fallet (”Men minns du inte mig? Jag donerade faktiskt en njure till dig”).
Som jag ser det har man ett ”rikare” liv ju fler och större schema man odlar eftersom det ger mer intryck vid varje givet tillfälle. Du får helt enkelt mer detaljer i den bild som din kognition målar för ditt inre öga.
Positivt är att våra schema är något vi själva underhåller och utvecklar. För att bygga schema behövs uppmärksamhet och fascination. En konstnär uttryckte hemligheten bakom sin konst på ett sätt som även beskriver tillväxtfaktorn för att bygga sina schema. Hans råd var helt enkelt följande:

”Var fascinerad”