Publicerat

Ledarskapsidealet – Evolution, revolution eller generation? (del 3)

Här följer några tips för ledare:

Att leda Babyboomers
1. Ta befäl. Boomergenerationen fostrades bortom dagens mjuka chefkultur med konsensus, EQ och bred förankring på alla nivåer. Tvärtom är det många av dem som tycker att det är jobbigt att behöva vara involverad och tycka till om alla beslut. För en babyboomer är chefen just chef. Du förväntas att fatta beslut som ledare och du förväntas att tydligt kommunicera vad som skall göras. Denna generation är den sista som ser ordet ”auktoritär” som en positiv egenskap.

2. Var genuin. Detta låter banalt onekligen, men hur många människor är egentligen genuina vad det gäller att visa känslor? Boomergenerationen är i viss mån sydländsk i sin expressivitet. De stora profilerna i deras hjältesfär har brusat upp och sagt saker som retat och upprört (”Åk bättre själv din jävel!”). Det centrala är att de gjort det i stundens ingivelse och utifrån en passion. Boomers är en generation som har en förståelse och en respekt för den som vågar att rakryggat visa vad den känner (vilket inte är fallet med Generation X som ofta ser det som oprofessionellt att brusa upp).

Att leda Generation X
1-Låt dem styra över sin egen tid. Lämna planeringen av deras tid till dem själva så mycket det bara är möjligt. För generation X är tid den enda riktiga hårdvalutan. Möten-om-möten eller återkommande forum utan tydlig agenda är det värsta de vet. Många X föredrar till och med kommunikation i email i hög utsträckning eftersom det är ett mer tidseffektivt sätt att kommunicera än möten mellan fyra ögon.

2-Delegera ansvar, inte aktiviteter. En generation som uppfostrats av ett föräldraideal som förespråkade att barn själva skulle upptäcka världen har i hög utsträckning lärt sig att bli autonoma. Fokusera på resultatet, inte processen när du hanterar generation X.

Att leda Generation Y
1. Byteshandel. För Y generationen är arbete och fritid en enda ström. Deras sociala liv och deras intressen är högt värderat av dem och därför värdesätter de en arbetsgivare som medger flexibla arbetstider samt en arbetsmiljö som medger att resultat skapas från andra platser än kontoret . Ett tips är därför att lära dem att de får komma med ett förslag som är en byteshandel. ”Ifall jag får vara ledig på onsdag kan jag jobba in detta på söndag istället”. Detta styrs så klart i hög utsträckning av vilken bransch du rör dig i.

2. Deklarera tydliga ledstjärnor. Du vet vad sunt förnuft är. Det är självklart för dig. Som synes betyder ordet självklart egentligen självklart-för-dig och även sunt förnuft har olika innehåll för olika generationer. En viktig sak är därför att du som ledare skriver ner ett antal tydliga ledstjärnor som du kommunicerar ut redan från första dagen. ”När du arbetar med mig är det viktigt att…”

Notis: Denna artikel bygger på information från boken ”Generationsanpassat ledarskap – Från Pearl Harbor till Pearl Jam” av Linus Jonkman. Den utges av TUK förlag

Publicerat

Ledarskapsidealet – Evolution, revolution eller generation? (del 2)

Rätt ledarskap föder engagemang

Att lyda, det gör människor som har ”ett jobb”. Lydnad är kanske bra men det finns något mycket bättre, något mycket mer åtråvärt. I mina ögon är detta engagemang. Dessbättre är denna åsikt understödd av bland annat Gallup, vilka har påvisat att engagerade medarbetare är en verklig nyckel till framgång (om nu någon betvivlade detta).
Engagerade medarbetare är 43 % mer produktiva och 87 % mindre benägna att lämna ett företag (källa: Hay group). Dessutom finns det övertygande studier som visar att engagerade medarbetare har en betydligt högre motståndskraft mot utmattningsdepressioner.
Jag vet inte om jag behöver statistik för att bevisa en poäng. Den som varit i arbetslivet några år håller kanske med mig om att en engagerad medarbetare är värd minst tre oengagerade? Att förstå och aktivera vad som engagerar varje generation är därför det som är ansatsen med ledarskap så som jag ser det. Det brukar påstås att endast 31 % av de människor som arbetar i en organisation beskriver sig själva som engagerade[1]. Som regel brukar företag försöka identifiera denna grupp med människor och lyfta dem till nyckelroller.
Vad som ofta glöms bort är vad den grupp av människorna som är längst ner på ”engagemangskalan” har för effekt på verksamheten. Vad kostar de människor som aktivt eller passivt är missnöjda med sitt arbete? Låt oss borra ännu mer i vad som framkommit på det området. Gallup genomförde en undersökning med 45 000 kunder som varit i kontakt med 4 500 försäljare[2]. Utifrån kundernas upplevelse kunde de gradera säljarna i fyra olika kategorier.
Grupp 1 – Detta var de mest engagerade säljarna. 61 % av dessa hade en tydligt positiv effekt på sina kunder.
Grupp 2 – Dessa var graderade som mindre engagerade. Av dessa hade 40 % en positiv effekt på sina kunder.
Grupp 3 – Dessa var ännu längre ner på skalan avseende engagemang. 20 % av kunderna upplevde att de hade en positiv upplevelse.
Grupp 4 – Denna grupp bestod av de minst engagerade av säljarna. Dessa hade en negativ effekt på kunderna. Omräknat i förlorad försäljning och ”bad will” visade det sig att var och en av dessa negativa säljare skapade en långsiktig förlust på 200 000 sek (!) per person.
Grovt omräknat kan det uttryckas som att grupp 4:as bristande engagemang var mer kostsamt än vad de resterande gruppernas engagemang var lönsamt.[3] Jag vill avsluta detta stycke med att påstå följande: Det finns ingen verksamhet som inte har medarbetarna som sin främsta resurs. Därför finns det en mycket god anledning att reflektera över generationsperspektivet på ledarskap.

[1] Denna siffra kommer från Gallup och är baserad på en undersökning som spänner över 30 år och 17 miljoner anställda.

[2] Denna undersökning finns beskriven i boken Harvard business review on Talent management i kapitlet ”A players or A positions?”.

[3] Harvard business review, december 2005, Mark . Huselid

Publicerat

Ledarskapsidealet – Evolution, revolution eller generation? (del 1)

Ledarskapsidealet – Evolution, revolution eller generation?
En artikel om varför guldklockan är död och vad ”rätt ledarskap” innebär för olika generationer.

Genom åren har det som vi benämner som ledarskap genomgått en evolution. Det är kanske till och med rättvist att påstå att de senaste åren egentligen varit mer av en revolution på området. Idén om det ”rätta ledarskapet” och dess utveckling har varit parallell med samhällets utveckling. Låt oss fundera lite kring hur olika generationer ser på chefens uppgift.

Traditionalisterna (människor födda mellan 1924 och 1942) förlitade sig på ett tydligt ledarskap där chefen hade stor auktoritet, där arbetet skedde i sekvens och där hierarkin var odiskutabel.
De fann en trygghet i väl definierade roller, dokumenterade rutiner och konkreta ansvarsområde. Som anställd förväntades man inte vara självgående och inte heller förväntades man att själv leta upp sina arbetsuppgifter. Arbetssituationen var oföränderlig och därför var kraven på kreativitet, multitasking och anpassningsförmåga mindre än idag.

Babyboomers (generationen född mellan 1943 och 1960) klev in på arbetsmarknaden på sextiotalet med en syn på ledarskap som att det var den ”bästa” som skulle vara chef. I ett arbetslag var det därför ofta den mest kompetenta utföraren av sysslorna som blev chef, snarare än att man valde den person som hade de bästa personliga egenskaperna för att bli en ledare. Traditionalisterna respekterade senioritet och titlar. Babyboomers respekterade istället kompetens, tydlighet och auktoritet. Huvuddelen av den klassiska ledarskapslitteraturen är skriven specifikt för Babyboomers. Deras hjälteideal kring ledarskap handlar om människor med temperament (jävlar anamma) som rakryggat står för sina åsikter även när det stormar. ”Kappvändaren” är Boomergenerationen absoluta antites till ledarskap.

Generation X (födda mellan 1961 och 1981) kom starkt in på arbetsmarknaden på åttiotalet och gjorde nog först sina äldre chefer något oroade med sin uppvisade apati. Under några år skedde sen en upprampning där denna generation fann sin karriärvilja och med dessa drivkrafter föddes ett något annorlunda behov av ledarskap. Här följde nu en syn på ledarskap där den optimala chefen snarare satte ut ”orienteringskontroller” i organisationsskogen.  De fungerade bäst i miljöer där den anställde själv fick finna vägen till målet. Ledorden för människor från X-generationen är självständighet, tydlighet och autonomi. Detta har en tydlig anknytning till den skola och den uppväxt de exponerats för. Ett barn av generation X har nämligen haft 37 % mindre ensam tid än ett barn av 80- och 90-talist generationen. Generation X har helt enkelt vant sig vid att själva hantera sin tid.

Generation Y väller in i arbetslivet från en helt egen planhalva och återigen förändras synen på vad den optimala ledaren har för beteende. När Y-generationen beskriver den perfekte chefen låter det stundtals som att de beskriver en personlig assistent. Det är måhända att raljera, men den auktoritäre klassiska fältmarskalken är långt borta från deras sinnevärld. Efter en uppväxt där de behandlats som jämlikar av beslutsfattarna (föräldrarna) är de blinda för hierarkier och de ser det som självklart att de kan ifrågasätta beslut eller prata med chefens chef ifall de inte upplever sig bli uppmärksammade.
Generation Y vill ha någon de kan tala med när som helst (och inte bara en gång om året på ett stressigt uppföljningssamtal). De söker någon som tillåter kreativ frihet och ger dem mycket flexibilitet avseende arbetstid och arbetsplats. Kanske är det därför som servant leadership och coaching verkar avhandlas i varje ledarskapsbok med självaktning just nu? Vad det gäller idealet om att få guldklockan, så är det ett begrepp som Generation Y inte alls förstår. Det beror på att 70 % av dem tror att de kommer att ha bytt arbetsgivare inom ett år (källa: Yahoo Hotjobs, samt Talent relations 2010)

Publicerat

Sociala medier och lärande organisationer

Det här är min dotter Smilla och hennes kusin. Smilla håller i fjärrkontrollen till en radio och hennes kusin håller i en kontroll som höjer och sänker morfars sjuksäng. Detta är dock inte viktigt. För dem är allting som är av en viss storlek ”en telefon”.

Det beror inte på att de själva kommit på att det finns tekniska apparater som man pratar i. De har givetvis kopierat detta beteende från vuxna människor runt omkring dem. Fenomenet i sig är mer anmärkningsvärt än vad man först kan tänka. Detta fenomen döptes av etologen Richard Dawkins till mem. Ett mem är en socialt överförbar kunskap om någonting. Hela vår utveckling som ras bygger på mem. Att vår art har kunnat uppfinna månlandare, ipods och jazz är alltsammans ett resultat av mem som förts vidare generation efter generation och som kompletterats med allt fler mem. Ju mer vi exponeras för andra människor desto fler mem samlar vi på oss.

Låt mig mutera tankarna ovan ett steg till med en anekdot från förra veckan. På arbetet stod jag inför en utmaning. En kund bad mig att hjälpa honom se över en lämplig strategi för att införa ett antal förbättringar i dennes organisation. Kruxet var att hans VD inte var övertygad om dessa förbättringar var positiva och kunden behövde därför bland annat hjälp med att finna rätt argument. Dessvärre var jag ganska oerfaren inom det utpekade området. Jag beslöt mig för att testa en intern kanal vi använder på företaget för kommunikation. Denna kanal är som en ”facebook” där108 000 anställda finns representerade. Jag postade min fråga på engelska och kastade den rakt in bland alla miljoner år av yrkeserfarenhet som fanns mellan hundratusen hjärnor. Jag frågade rakt ut i etern ifall de hade några bra argument de skulle använda ifall de var i min situation. Vidare frågade jag ifall de hade några erfarenheter de ville dela med sig av från liknande uppdrag. Sen gick jag och hämtade kaffe.
När jag kom tillbaka hade tre människor i tre olika världsdelar svarat mig. En kvinna i USA erbjöd sig att ringa upp mig direkt, en annan hade en presentation han ville dela med sig av och den tredje hade nyligen skapat en rapport om ämnet (baserat på sina erfarenheter av att genomföra det jag stod inför med ett stort holländskt bolag). Stanna upp och tänk en sekund på detta.

Det är detta som är den moderna organisationens sätt att replikera sina mem.
När du kopplar samman människor på detta viset får du en kollektiv hjärna med en kapacitet som inte går att mäta. Bara innovationsförmågan i 100 000 hjärnor är ett kapitel för sig. Du för samman människor i olika kulturer som jobbar i olika branscher på olika nivåer. Resultatet är en korsbefruktning som är ”massans visdom” på global nivå. Jag skulle kunna bli ännu mer dramaturgisk genom att påstå att det sociala perspektivet på informationstekniken är en djup integration mellan människa och teknik.
För mig är det exakt detta som är styrkan i sociala medier, detta är på flera sätt nästa steg i vår evolution.

Det tragiska i det hela som jag ser det är att det är den yngre generationen som förstått detta sedan långt tillbaka. Det är de däremot de äldre som varit med länge som inte gjort plats i sin begreppsvärld för detta perspektiv.

Publicerat

R.O.W.E – Morgondagens arbetsstandard?

Det finns ett koncept för arbetstagande som fått en väldig uppmärksamhet det senaste året (bland annat Daniel Pink nämner detta i sin bok Drive). Jag talar om en trend som kallas för ROWE som har visat sig gå hem väldigt bra hos generation X och Y.  ROWE står för results-only-work-environment och i enda mening kan det uttryckas som att filosofin bakom den lyder:
”Arbetsgivaren fokuserar enbart på att definiera och kontrollera de resultat som uppnås av medarbetare och ignorerar totalt var, när eller hur det uppnås”. Detta innebär i sin mest utpräglade form att det inte finns några fasta arbetstider eller arbetsplatser. Personligen kan jag som nattuggla tilltalas av denna tanke. Jag med flera tillhör en kategori av människor som är som mest produktiva/kreativa kvälls och nattetid, därför kan jag köpa konceptet omedelbart.

ROWE representerar en ganska kontroversiell infallsvinkel på arbetsuppgifter som utmanar gamla konventioner. Samtidigt har faktiskt vårt samhälle förändrats och flertalet yrkesroller producerar abstrakta produkter, som inte är begränsade av fysiska möten mellan människor på definierad tid och plats. En reflektion som jag sett i rapporter kring ROWE är att det verkar vara något som passar drivna individer allra bäst.

Skulle ROWE fungera för det som du arbetar med?

Publicerat

Kaosfaktorn


Jag slogs av en tanke häromdagen.
Det finns en primär anledning till att människan utvecklats som art och avancerat teknologiskt och socialt. Vi bor inte i grottor längre och vi jagar bevisligen inte mammutar. Vi har avancerat från grottmålningar till sociala medier. Det som gör att vi förändrar oss är uteslutande en sak: kreativitet. Genom nyfikenhet och genom vår drift att prova ”något nytt” öppnar vi även upp för möjligheten för att upptäcka nya saker. Utan fantasi och den efterföljande innovation som den skapar, skulle varje generation fortsätta att leva i exakt samma hjulspår som den föregående generationen. (Hur kul skulle det vara att behöva genomlida windows vista generation efter generation?)
Låt mig nu göra en parallell till rekrytering.

Människor söker som regel sig till människor som är deras reflektion i något eller några avseende. När vi träffar någon vi uppfattar som ”intressant”, ”trevlig” eller bara ”rejäl” handlar det ofta om att vi egentligen menar att vi träffat någon som är som oss.
Vi söker oss ofta till dem som är som oss själva därför att det skapar en harmoni. Umgänge mellan ”lika barn” ger en spiral av självbekräftelse. Det följer en cirkulär rörelse av karaktären  jag-gillar-dig-du-gillar-mig-jag-gillar-dina-ideér-du-gillar-mina-ideér. Detta kallas inom social psykologi för balansteorin.
Ofta rekryterar företag i linje med balansteorin. Dessa företag fyller då upp sin organisation med människor som i en eller flera aspekter är homogena. Det kan handla om att man fiskar upp ”unga talanger från KTH” eller att man konsekvent söker ”erfarna, medelålders personer med minst ett decennium i projektledarbranschen”. Inte sällan inbegriper detta tänkande att man företrädelsevis rekryterar inom ett givet generationsspann.
En arbetsgivare inom byggbranschen som jag talade med berättade att ”vi rekryterar inte nittiotalister av princip”. Denna ”likriktningsstrategi” ger ofta en samstämmig och trevlig arbetsplats. Den som arbetat med personlighetstest (exempelvis Meyers-Briggs) är dessutom väl förtegen med att en chef ofta omedvetet rekryterar den som har samma personlighetstyp (”Det här är en människa med en generös portion sunt förnuft!”).
Dessvärre tenderar denna harmoni vara rena döden för innovationsförmåga eftersom kreativitet verkligen bor i spänningsfältet mellan olika perspektiv och olika viljor.
”När alla tänker lika, tänker ingen”.
Ofta finns det en god anledning att rekrytera en specifik typ av kompetens, jag klankar inte ner på organisationer som har en tydlig strategi med profil på sökande. Men detta är vad jag funderar på:
Vad skulle hända med en organisation som medvetet försökte rekrytera kaosfaktorn?

Det vill säga: Vad skulle hända ifall man då och då (exempelvis vid vart tjugonde rekrytering) valde någon som är helt udda från den gängse bolagsprofilen? Någon som är autodidakt snarare än klassrumstränad? Någon som är emotionell och pragmatisk snarare än logisk och strukturerad? Någon som är generalist istället för specialist? 80-talist istället för 50:talist? listan kan göras oändligt lång.
Det är en trend just nu med passionsyrken (roller som skapas av medarbetare själva utifrån deras genuina passion) .Kanske är det precis denna typ av kaosfaktorstrategi som är det starkaste kortet för att möta den verklighet som förändras snabbare än någonsin? Vad händer om man placerar x antal ”udda fåglar” i sin organisation och uppmuntrar dessa att beblanda sig med precis vad som helst som ligger för dem?

Jag är inblandad i ett spännande kaosfaktor-initiativ nu och jag kommer att berätta mer om frukterna av detta framöver på bloggen. Kanske har jag några bra svar att återkomma med inom kort?